海底捞罕见反思旧增长模式

海底捞过去最有辨识度的组织能力之一，是放权给一线。但在餐饮经营越来越难的当下，这种模式的边界开始被重新划定。

8月25日，海底捞披露未经审计的2026年中期业绩。上半年公司收入223.37亿元，同比增长7.9%；非国际财务报告准则核心经营利润25.13亿元，同比增长4.4%；期内利润17.64亿元，仅增长0.5%。

主品牌仍未完全恢复。海底捞餐厅经营收入下降4%至178.37亿元，同店平均日销售额由7.89万元降至7.78万元。

门店效率有所企稳：自营海底捞餐厅翻台率由去年同期的3.8次/天升至3.9次/天，包括自营和加盟门店在内的系统销售额同比增长0.8%。

海底捞并非没有新的增长引擎。外卖收入达到20.51亿元，同比增长121.2%；主品牌之外的其他餐厅收入12.71亿元，同比增长113.1%，两项业务均实现翻倍增长。

比财务数字更值得关注的是，管理层罕见地公开复盘了海底捞过去的组织方式。

中报称，过去公司增长“主要依靠门店的管理能力”，对店经理做了强激励，但“总部职能建设相对精简”。2026年因此被定位为“中台管理能力建设的元年”，增长动能要由“单店驱动”逐步切换为“总部平台驱动”。

这与海底捞过去的扩张方式形成对照。

2016年前后组织扁平化后，海底捞一度形成典型的自下而上裂变机制：店长除负责日常经营，还承担培养新店长、开发新餐厅等职责；总部提供选址方向，店长物色具体物业，最终由双方共同决定。

这种对一线灵活性的强调延续了很长时间。到2025年，海底捞仍在肯定地方自主经营。

年报称，公司实行“一店一策”，并将部分产品决策权下放至大区，当年区域特色产品超过100种。鲜切、夜宵、亲子和宠物友好等主题店，也在这一阶段落地。

灵活性的边界很快浮现。宠物友好试点扩展至三家门店后，相关视频引发卫生争议，公司于2026年5月停止试点。

按照中报给出的最新职责划分，总部将沉淀经营认知、统筹策略和资源，再“统一向门店输出”；门店则回到“一手抓顾客，一手抓员工”。

商品经营的统筹也在上移。由总部“统一规划季度产品上新组合”，并联动营销、场景和会员运营。

公司还将基础作业迁至线上，让门店标准“规范确立”，并探索人工智能用于经营分析。

作为海底捞新品牌孵化的重要机制，“红石榴计划”最能体现这种变化。

海底捞于2024年8月启动该计划，以内部创业方式探索不同业态。2025年，公司形成“掌勺人”和“百姓餐厅”双体系：前者聚焦员工自主创业，后者偏向总部主导。

今年，公司开始系统评估在营项目，把资源集中到已经验证的项目；模型尚未成熟者调整整合，新店则要经过更严格的可行性验证和月度考核。

战略收紧的本质，是宏观环境与企业内部演进的必然交集。当末端激励的边际效益递减，总部必须集中事权、统筹全局。

2026年1月，创始人张勇在卸任近四年后重新出任CEO。卸任CEO的苟轶群则转去统筹流程的智能化与自动化，全力推动智能中台建设。

在总部的统筹下，业务层正在改变过往相对分散的探索状态。目前被筛选出来的“大排档火锅”和“寿司”两个新业态，后续拓展和运营将全面由总部中台统一承接。

这种中台赋能的逻辑也延伸到了主品牌的拓店上。

公司预计2027年提高开店节奏，但新店将“依托中台输出的不同门店模型”，分别进入高线城市优质商场和下沉市场，加盟业务亦采取“更加审慎的原则”。

这套新系统能否成为海底捞的解药，最终仍要由主品牌同店销售、新店质量和多品牌盈利能力来检验。