餐饮企业如何挖掘利润空间？

这次大会的主题是“竞合·共赢”。竞合很有意思，要不要竞争？肯定要竞争，但同时还要合作共赢。

餐饮行业哪些要合作，哪些要竞争？同样是卖米粉的，同一个商场两家店挨着，要不要竞争？肯定要竞争，因为消费者一顿只能吃一碗米粉。但这一碗米粉背后，有供应链，有仓配服务，有产业端——这些东西难道都要独立吗？如果都独立，整个产业最后会变得无比低效。

这是我做的一些思考，也给大家带来以下简短的分享。

△华鼎冷链科技总经理王君

01.怎么让更多优秀的品牌跨过“斩杀线”？

“斩杀线”这个词这两年比较火，最早来自游戏——当你的血量低于对手的一次大招，就危险了。放到餐饮行业，这两年中国餐饮行业的发展，连锁化率持续提升，头部集中度越来越高，这些都是往好的方面，但这背后，也意味着以后有一堆品牌可能会被快速淘汰掉。

很多人说这是行业大洗牌，我更喜欢叫它产业升级或产业进化。

前两周，我去美国考察了当地的餐饮消费市场以及供应链市场，今天无论是欧美还是日本，产业进化都相当成熟了，所以不太存在大量的新生和淘汰，反观中国，市场竞争极其激烈，产业进化也极其惨烈，每年都面临大量的新生和大量的淘汰。

△图片来源：图虫创意

我从美团、百度到投身餐饮供应链行业，已经8年了。近两年，我看到很多身边甚至我们服务的品牌，在很短时间内倒下。

很多餐饮人认为，市场不好的时候，选择收缩或控制成本，看上去还可以挤出一点生存空间。但他们忽略了一点，市场竞争是非常残酷的。

这所谓的“斩杀线”，指的是当你的整体经营状况一旦低于这条线，当激烈的竞争来的时候，很多品牌根本没有还手之力。

怎么让更多优秀的品牌跨过斩杀线？让他们能够健康良好成长，没有后顾之忧，进而专注地把心思花在产品、服务、经营上，为消费者创造更多的好产品？

华鼎是做供应链服务的，今天跟大家分享的主题是《跨过“斩杀线”，用科技让食材供应链成为价值创造引擎》，我想通过供应链服务去回答这些问题。

这两年，行业流行的一句话叫“没有最低只有更低。”9.9元已经不够低了，还有人比这更低，价格斩杀成了普遍现象，利润被一点点吃掉，因为该控的成本控不下来，规模上不去，只能牺牲利润。

再看生存斩杀：连续两年餐饮的闭店率和开店率都在50%，2025年更夸张，超过60%。连锁品牌，例如小龙虾、牛蛙等品类，单店关得更快，一个月关店的比比皆是。

背后透露一个信号，靠一招鲜打市场的时代过去了。今天中国餐饮消费市场拼的是综合实力，包括产品力、门店模型、经营能力、管理能力以及供应链能力。

我们去美国看了熊猫快餐，2500家店，几十年稳扎稳打，每年只新增一百多家店，慢，但非常扎实。未来中国需要更多像这样稳扎稳打的餐饮品牌。

“斩杀线”背后的共同性特征，首先是“快”。因为要快，所以很多东西都不扎实，尤其是供应链。供应链是一个容不得你投机取巧的地方。

很多餐饮人，抱怨这两年房租成本高，生意难做，房东还不肯降租，价格战、品类内卷，包括这两年很少听到有资本投餐饮了，但这些都是表象，核心不是这里。

核心在于，餐饮人没有给自己打下一个稳扎稳打的基础，以及一个让自己能够快速向上发展的扎实底盘。这才是这一切背后的隐形推手。

02.让食材供应链变为利润杠杆

第一是具备硬的基础设施，比如遍布全国的仓配网络，就像人体的血管一样，这个管道和网络要极其通畅，且背后还要有一套高效清晰逻辑的大脑，能够快速指挥和应对各种情况，这才是中国连锁餐饮真正需要的供应链底层基础设施。

第二是精细化运营，向细节要利润。

我曾经跟一个几千家店的小吃快餐创始人聊，他说现在很难赚钱，利润太低，怎么节约成本。我说，你其实忽略了背后有一块更大的净利润——损耗。

△图片来源：图虫创意

我问他，你平均每家店每年浪费多少钱？他说不知道。我说你先把门店的进销存变得透明化，知道浪费多少，下一步再谈怎么节约。其实很简单，就是谁能给你更高的配送频次、更短的配送时效，让门店不用一次备好几天的库存。今天中国这些门店的加盟商店长，他们具备很强的计划性吗？显然不具备。

在精细化运营上，日本的连锁企业值得我们学习。日本的711为什么干得那么好？因为每一家店都做到了一日三配，所有的货都摆在货架上，没有仓库，没有库存，背后都是净利润。

最重要的是食安溯源。有几个人敢拍着胸脯说，我所有食材全链条都可控，没有一个环节在我掌控之外？这两年我们对外宣传，华鼎希望成为合作客户的供应链部门，或者叫深度信任的供应链伙伴，有一点非常重要，就是信任关系。

供应链企业想要赢得餐饮企业的信任，需做到以下两点：

第一点，真正以客户为中心。

以华鼎为例。我给华鼎的售后、客户经理团队制定的KPI指标不是他们为华鼎创造了多少收入、利润，而是他们服务客户的供应链销量、响应及时率和满意度。

第二点，将运营各环节的成本与流程完全透明化。

华鼎在帮客户优化供应链效率、提升配送时效、降低成本的过程中，我敢把所有运营环节的成本摊开给客户看。这几年华鼎收获了很多连锁品牌的战略合作。这里面核心就是信任关系和默契的经营配合。

举个例子，定存管理。很多客户不愿意把定存管理权交给服务商，自己又估不准，指令下发有早有晚，库存浪费就来了。八年前我入行时就提出来：定存管理我包了。合同里约定，如果因我的责任导致门店断货，我赔你营业额；如果因我的原因导致你多备货，费用我免。当时行业内很多人都不认可，说我一个外行瞎干。有没有赔过？确实赔过。但到今天，我认为这件事是对的。

因为定存管理在餐饮管理团队里是件难事。对客户很难的事情，对华鼎来说，我们帮客户管库存，相对容易一点。我还能把多家库存、多家单品整合在一起，加上AI、算法，哪怕只比客户好一点，这件事也有意义。

此外，提升供应链效率还离不开科技工具的支撑。尤其是近两年无人车、无人机、智能设备等技术的快速发展。例如，华鼎目前计划在城配中应用无人车，预计单件成本可下降30%，并实现所有订单T+1配送，基本控制在12小时内完成，这些数据均依托智能化设备进行支撑。

回到今天大会的主题——“竞合·共赢”。合什么？合资源，尤其是合供应链基础设施的资源，合上游产业端的资源。然后竞争，该竞争的还是要竞争，因为市场一定会在竞争下不断迭代升级，让整个餐饮消费产业越来越好。