面向“十五五”，高校要“超越为领导规划”

当下，各高校已经进入暑期，但这并不意味着高校的各项工作也进入了假期模式。面对明年开始的“十五五”，各高校今年的一项重要任务，就是制定未来5年的发展战略规划。目前，这项工作已经被越来越多的高校提上日程。

针对高校“十五五”规划的话题，此前《中国科学报》已经进行过专门报道（详见《中国科学报》2025年5月6日第4版）。但在我看来，对于这一事关高校未来发展路线的重要命题，仍有许多问题有待明晰。

别敦荣

多因素导致同质化严重

在当前国内高校发展战略规划中，最突出的问题是“同质化”，这不仅表现在规划的形式和内容上，也体现在学校对规划的态度上。

具体而言，虽然在规划制定阶段，从校领导到职能部门、院系普遍高度重视，但这种“重视”往往仅停留在任务完成阶段，即将规划视为阶段性工作而非战略性工具。缺乏将规划作为学校未来发展问题解决机制的系统性思维，会导致规划对学校发展质量与效率的提高作用极为有限。

说得再明确些，高校在制定规划时，普遍缺乏对自身问题的辨识与回应，也没有结合国家战略、地方需求与教育发展趋势，更不会聚焦本校所处发展阶段的关键挑战与决策选择。这导致很多规划虽然形式齐备、要素齐全，但内容缺乏针对性，无法回应学校发展的实际矛盾与诉求。规划内容极其泛化、空洞，以至于一份规划仅需更换校名和数据，即可适用于另一所高校。

在此背景下，规划沦为例行性任务。虽然程序完备、过程热烈，实质上却缺乏对学校发展的本体性关注与战略价值认知。当然，也有部分高校真正将规划作为研判学校发展的工具，并实现了在规划引领下的持续进步。但总体而言，这种情况属于少数。

在我看来，造成上述现象的原因包括以下几方面：

从体制层面看，政府对高校的管理持续加强，学校自身的办学自主性不断收缩。在此环境下，相关管理部门的政策文件、领导讲话成为各高校规划内容的主要参照或灵感来源。由于政策文件更新频繁，学校难以把握自身发展规律，只能被动应对，缺乏稳定的战略发展主线。

从治理机制层面看，目前国内高校仍以校领导主导学校事务为主。然而，出于各种原因，目前国内高校领导的更迭频率往往较高，许多领导甚至未能完整履职一个任期。人员变动造成学校发展方向与办学理念频频变化，规划也难以保持稳定性和延续性。

从方法机制层面看，国内大部分高校仍未建立起使规划真正扎根，并持续发挥作用的机制。为此，我尝试在实践中引入“系统规划”与“全员规划”的方法加以破解。

所谓系统规划，即学校各职能部门和院系均制定本单位发展规划，党政部门和院系集体研判发展形势和需要，深入思考自身发展路径；所谓全员规划，即强调全校师生员工广泛参与，形成全校性发展共识，以集体共识保障学校发展的延续性。这样的规划方法有助于推动规划持续落地执行。

此外，当下高教发展的外部环境变化剧烈，国内外经济形势、突发事件对多数高校发展战略规划实施有着重要影响。这些主客观因素叠加，构成高校发展战略规划同质化及其成效不彰的深层原因。

“内外结合”是有效的规划模式

高校战略规划的制定无法回避校领导角色的作用。如何处理“为领导规划”与“为学校发展规划”之间的关系是一个关键问题。

对此，我的观点是规划既要“帮助领导规划”，又要“超越为领导规划”。

具体而言，高校的现任“一把手”通常对学校发展有自己的想法。这其中，既包含了符合学校实际的合理内容，也可能存在缺乏调研、不切实际甚至带有个人偏好的认识。战略规划工作必须在吸收领导合理意见的同时，尽可能淡化不合理因素的影响，以实现规划的专业性与科学性。

因此，规划人员在处理领导与学校发展之间的关系时，必须具备足够的能力与站位。他们应当超越领导的视角，站在学校整体发展的高度，从历史、理论等多维视角深入研究学校的发展需求，并以此为基础提出战略设想。这种设想应实现“以校为本、以人为用”的有机统一。

然而，至少在现阶段，国内高校的规划人员中普遍存在“唯领导意志是从”的现象。面对领导，不敢质疑，缺乏独立思考，规划编制往往以领导的想法和要求为指针，更有甚者，把领导的意志变成规划文本。这种状态不利于规划质量的提高。因此，要做出高质量战略规划，有必要引入“外脑”机制，借助校外专家的力量提升规划的专业性。

所谓“外脑”，包括学科专家、管理专家和规划专家等。他们不受校内行政权力结构和人际关系的影响，能够站在更中立和系统的视角提供战略咨询。当外部专家提出与学校实际发展相契合的建议时，学校领导通常会更为重视。

过去20多年间，我为国内许多高校提供过战略咨询、制定过规划。实践表明，“内外结合”是有效的规划模式——校内规划人员与校外专家协同工作，共同对学校未来发展进行系统研判和战略设计。如此，方能确保战略规划既具有实践基础，又具备理论高度，从而真正发挥指引和激励作用。

规划实施应立足于“三重保障”

战略规划的价值不在于文件本身，而在于其能否落地执行。高质量的战略规划必须有系统完备的配套实施机制，方能推动学校的发展取得实效。

首先，必须完善规划的执行机制。学校规划办公室或发展规划处应建立工作闭环体系，围绕规划目标进行任务分解，将战略目标细化至年度任务，并嵌入学校各部门和院系的年度工作计划中，明确责任主体和时间节点。通过常规性的督导检查、任务跟踪和结果考核，形成由目标导向驱动的实施逻辑，从而推动规划的各项内容落地。这种执行机制是规划实施的基础性支撑。

其次，规划的有效实施需要全员参与，尤其在高校领导更替频繁的背景下，更需强化部门和院系的参与感与责任心，这也是我一直强调“系统规划”与“全员规划”理念的原因。在这方面，学校中层人员的全员参与和集体认知提升尤为重要。如此，即使校级领导发生变动，中层力量的稳定也能在一定程度上保障规划的延续性与执行力。

最后，必须区分常规性发展与战略性发展的实施方式。在高校的日常运行中，诸如教学、科研、招生、就业、管理、后勤保障、环境建设等都属于常规性工作，其规划执行可依赖原有制度机制推进，落实度通常较高。然而，真正能够引发学校格局性变化、解决关键发展问题的是“战略发展”，需通过非常规机制予以保障。

战略发展的落实通常依赖于特殊的组织安排与制度创新。例如，学校在推进新校区建设规划等重大事项时，通常会设立有关工作指挥部、临时专班，配备专责人员，负责统筹协调相关事务，并提供独立预算。这类机制是常规运行机制之外的“战略实施体系”，能为关键战略目标的推进提供有力支撑。

从审计与监督视角看，当前国内高校中存在将规划作为考核依据的趋势，在某些审计、监督环节甚至出现规划变成某种“形式束缚”的现象。比如，审计部门常“目录式”查验学校是否完成规划中所列举的各项任务，这种对标、对表的监督方式忽视了战略目标的动态性，以及规划实施过程中的合理调整空间。要解决这个问题，应从提升审计监督与规划实施之间的协同性入手，发挥审计监督的建设性作用。

一是以结果导向为核心。审计监督聚焦发展成果而不纠结于过程条目，重点关注学校实际发展成效是否与总体战略规划一致。

二是完善动态修订机制。当校园内外环境发生变化时，应对规划进行合理修订与补充，避免因规划静态化而出现规划落后于形势的困境。

三是提高审计监督对战略规划逻辑的理解能力。审计监督部门应区分高校“常规规划”与“战略规划”的差异，在对前者进行目标、任务和结果核验的同时，对后者在资源配置、组织保障与执行节奏上的特殊性与灵活性给予合理容忍的空间。

综上，高校发展战略规划的有效实施，关键在于机制设计是否具备系统性、适应性与战略性。只有将制度建设、人员组织与资源保障三者协同推进，并在治理逻辑中充分考虑战略目标的特殊性，才能真正使战略规划成为推动学校跨越式发展的核心引擎。