李东生把3800亿巨轮交给了爱将

执掌TCL40多年后，69岁的李东生开始逐步淡出一线。70后“老兵”王成接过TCL科技CEO的帅印，走向台前。紧接着，TCL与索尼深度绑定的合作落子。在半导体显示与新能源光伏行业经历周期起伏时，王成不仅要配合董事长李东生带领TCL科技稳住方向，还要担负起“在海外再造5个TCL”的目标。

1月19日晚，TCL科技一纸公告震动资本市场：李东生正式辞去TCL科技CEO职务，由在TCL体系任职28年的70后高管王成接任。

根据公告安排，今年52岁的王成，将全面负责公司日常经营管理，李东生将继续以董事长身份，把握集团长期战略方向。

许多人注意到，今年恰逢TCL成立45周年。作为陪伴企业走过完整生命周期的创始人，李东生退出经营一线，意味着TCL科技这家在2024年资产规模即达3800亿、年营收超1600亿元的千亿级科技集团，开始真正进入“后创始人时代”的接班周期。

对TCL而言，这是继产业结构转型之后，另一场包为复杂，也更难复制的历史性考验。

01、几经波折

1981年，TCL的前身——TTK 家庭电器有限公司在广东惠州成立。最初它只是从事磁带生产的地方性合资企业，规模有限，也谈不上野心。

真正改变这家企业走向的，是第二年走进公司的一名年轻工程师。

1982年，华南理工大学毕业生李东生加入TTK，成为公司的第43名员工。从那一刻起，他的人生轨迹便与TCL深度绑定。

在20世纪80年代中期，李东生率先捕捉到通信市场的机会，凭借中国第一台免提式按键电话，使公司电话机销量跃居全国同行业第一名，完成了TCL第一次产业跃迁。

20世纪90年代，李东生带领TCL进军彩电制造领域，依靠“王牌大彩电”一举拿下大屏彩电市场。

1996年，李东生正式出任董事长。面对白热化的国内竞争，他清醒地意识到：单靠内需已难以支撑长期成长，必须走出去。

1999年，越南彩电生产基地的建立迈出了TCL国际化的第一步，李东生真正的豪赌发生在2004年。

那一年，李东生主导了震动业内的跨国并购，同时收购法国汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务。

然而，技术周期的剧烈切换让这次豪赌迅速承压。全球显示技术从CRT向平板加速迁移，TCL背负起沉重的包袱，2005年至2006年两年累积巨亏超35亿元。

由于连续亏损，李东生甚至被评为“A股最差老板”之一。

那是李东生职业生涯中最艰难的阶段。“实际上已经没有信心了，但在外面还是得硬撑着。”他后来回忆，“我是船长，TCL这艘船真要沉，我就跟着它沉下去。”

船并没有真的沉下去。在TCL内部论坛发布的《鹰的重生》一文中，李东生借用鹰在40岁时脱喙、断趾、拔羽以获重生的故事，号召TCL全体员工团结一心应对危机。

从管理理念到组织结构，再到企业文化调整，经过一系列大刀阔斧的改革，终于又让TCL慢慢走出低谷。2007年，公司扭亏为盈，实现3.28亿元净利润。

2009年，李东生做出了可能改写TCL乃至中国显示产业格局的关键决定——投入245亿元建设液晶面板产线，正式切入半导体显示赛道。同年11月，TCL华星光电成立，“自主造屏”的长期工程由此启动。

在当时，这一决策争议极大：投资额巨大、技术路径尚未成熟、市场需求存在不确定性，外界普遍认为这是一次“押注未来”的冒险。

结果却出乎多数人的预期。2010年1月，华星8.5代线项目开工。2011年8月正式投产，TCL由此成为国内率先打通LCD彩电全产业链的企业之一，打破了日韩厂商在面板领域的长期垄断。

此后数年，TCL华星持续扩产与技术迭代，不仅重塑了中国显示产业的供应链格局，也为TCL终端业务重新获得全球竞争力提供了底层支撑。

但在这之后，TCL本身的业务也变得更为复杂。面板产业重资产、长周期，而包括彩电在内的智能终端却相对更“轻”，对效率要求也更高。于是TCL进行了一次更为意义重大的“双子战略”资产重组，将半导体显示与智能终端业务进行拆分，形成了“TCL科技+TCL实业”两大主体。TCL集团将终端业务出售给TCL实业，将边缘业务逐步剥离，并更名为TCL科技集团。

02、第二次跨越

在半导体显示赛道站稳脚跟后，李东生并未止步。

对于一位习惯了在周期律中“刀尖舔血”的企业家而言，寻找下一个足以承载千亿体量的“第二增长曲线”，不仅是战略野心，更是维持“大船不沉”的必然选择。

2020年，TCL科技斥资125亿元完成对天津中环集团的收购，正式切入新能源光伏赛道。

这在当时被媒体形妊酞“大象的又一次起舞”。通过这次并购，TCL科技不仅拿到了单晶硅材料的入场券，更将其在半导体显示领域磨砺出的“大尺寸、精细化、高良率”管理逻辑，精准复刻到了光伏赛道。

进入中环后，李东生迅速推动了一场产业革命。TCL中环率先定义并推行了G12（210mm）超大尺寸单晶硅片。

在光伏行业，尺寸的跃迁意味着功率的飞跃与系统成本的骤降。凭借这一“杀手锏”，TCL中环的单晶硅片市占率长期稳居全球第一，其G12硅片更是在细分市场拥有统治级话语权。

TCL也通过这一产业布局，彻底脱离了传统“家电组装商”的底色，成为掌握光伏全产业链上游“定价权”的底层材料巨头。

2024年至2025年，光伏行业陷入剧烈的“产能过剩”与“价格战”泥潭。TCL中环也陷入亏损之中，但也在通过工业4.0技术改造如建设“黑灯工厂”等，推动自动化、数字化建设，降低成本。

对于TCL来说，通过TCL实业与TCL科技两大主体，已正式构筑起了智能终端、半导体显示、新能源光伏三大核心产业布局，完成了从“家电企业”向“全球化科技集团”的第二次跨越。

从磁带起家的微末，到家电巨头的崛起，从面板行业的“九死一生”，到光伏领域的跨界布局，40多年间，李东生带领TCL穿越了无数个冷热周期。

2021年TCL整体规模正式跻身世界500强。截至2025 年第三季度末，TCL科技资产合计已达3816.51亿元。在极具挑战的2025年前三季度，公司实现营业收入1360.65 亿元，归母净利润30.5亿元，同比增长近100%。

在TCL科技的主营业务中，面板业务经历了震荡后正步入新增长周期，而光伏业务“长坡厚雪”，仍面临行业波动的复杂环境。不过，整体看下来“翻倍”的盈利增长，还是为李东生如今的“交棒”提供了底气。

03、接班人的压力

王成作为李东生为TCL科技选定的接班人，是典型的TCL体系内成长起来的高管。

1997年，当23岁的王成作为管培生加入TCL时，这家公司还在为彩电能否杀出重围而苦战。在随后的28年里，王成的职业履历几乎就是TCL全球化版图的缩影。

他曾在多媒体越南分公司任总经理，后来又参与过欧洲市场的工作。最关键的是，他在TCL至关重要的北美市场立下赫赫战功。

2006年至2015年，在强手如林的美国，王成主导了TCL品牌从低端到高端的形象重塑，推动TCL电视在全美出货量迅速提升。市场调研公司NPD的数据显示，2019年第一季度，TCL在美国市场的销量首次超越行业老大三星，冲到第一的位置。在随后的几年时间里，TCL在北美市场长期维持在“前二”的位置。

这种在“客场”硬碰硬赢回来的战绩，或许就是李东生看重王成的地方：高市场洞察力与全球化实战的业绩。

“他是推动TCL全球化的重要操盘手，几乎参与各个主要市场的开拓。”官方传记作品《万物生生》如此评价王成。

在北美市场立下赫赫战功后，王成的职业发展进入了“快车道”，他也开始从单一业务的负责人向全局经营者蜕变。

2019年，王成升任TCL实业控股CEO。这不仅意味着他要稳住彩电的全球基本盘，更要负责空调、冰箱、洗衣机等全品类终端生意。这一时期，他主导了“AIxIoT”战略的落地，试图将散落的硬件整合为一个智能互联的家庭生态。

2021年，王成更进一步，担任TCL科技首席运营官。这是他职业生涯的关键跃迁：从关注“卖产品”的C端业务，转向管理涵盖半导体显示（TCL华星）、新能源光伏（TCL中环）在内的底层工业体系，开始站在集团高度，处理最复杂的全球供应链协同与工业数字化转型。

李东生交付给王成的，是一家资产规模超3800亿元的全球化科技集团。然而，这绝非一份可以“高枕无忧”的接班合约。

就在王成履新的敏感关口，市场上传出一则重磅消息：1月20日，TCL电子宣布与索尼签署意向备忘录，拟通过持股51%的合资公司，全面控股并承接索尼的全球家庭娱乐业务。

曾经在显像管时代高不可攀、定义了全球影像标准的索尼，如今选择将电视业务的“方向盘”交予中国企业。面对这个充满博弈与技术突变的时代，王成要带领TCL科技踏入一个变革的深水区。

前面还有更多的挑战。

首先，TCL科技的两大核心产业——半导体显示与新能源光伏，都处在明显的行业波动期。半导体显示领域虽已进入供需再平衡的复苏通道，但价格企稳的基础尚薄，日韩的技术围堵与国内的产能博弈依然胶着。王成需要带领TCL华星在巩固LCD优势的同时，在OLED、Mini LED等新型显示赛道完成“代际超越”。

在光伏领域，面对2025年产业链过剩引发的“价格战”，TCL中环正处于突围的关键期。2025年，TCL中环预计亏损82亿元至96亿元。王成必须依托李东生推动的“零碳工厂”布局，化解欧盟碳关税（CBAM）等绿色壁垒，将“后来者”的压力转化为“领先者”的护城河。

其次是如何承接李东生的全球化战略。李东生为TCL设定的目标，是“在海外再造五个TCL”，从单纯卖产品，转向输出制造能力和产业体系。

这意味着，北美、欧洲、拉美等海外区域，要从销售市场升级为本地化运营中心，但地缘风险上升、贸易壁垒加高、本地竞争加剧等现实挑战同样清晰可见。

TCL智能终端业务虽然约六成以上收入来自海外，但如何真正“扎下去”，在不同市场建立差异化优势，而非陷入同质化竞争，考验的是CEO对全球运营的精细化能力，不仅是战略愿景。

王成要面对的第三个挑战，是如何推动技术创新与产业升级，让AI不再停留在概念层，真正进入产线、研发和供应链。TCL已经在显示与光伏领域累计投入巨额研发资源，但下一步的关键在于，如何把AI转化为制造效率、良率提升和成本优势。

除此之外，还有一项更隐性的考验：组织与文化的延续。

李东生掌舵40多年，其个人风格深刻塑造了TCL。王成既要继承这种长期主义与韧性，又要推动组织更职业化、更年轻化。在创始人仍担任董事长的情况下，如何建立清晰分工、形成高效协同，也是接班过程中的关键一环。

从更高层面看，这次交接的真正意义在于：TCL正在完成从“创始人主导”，向“现代治理结构”的过渡。李东生退居战略中枢，王成走向经营前台。这种“老将压阵、中生代冲锋”的安排，是一次稳健但并不轻松的制度选择。

李东生用45年，搏出了TCL全球化的科技版图。王成接下的，是如何守住谤基、穿越周期，并在新的世界秩序中，为TCL找到下一个稳定增长区间。

这才是这位接班人真正需要交出的答卷。