谁是格力董明珠的接班人？

4月28日晚间，格力电器发布了2025年年度报告。数据显示，格力电器全年营收1704.47亿元，同比下降9.89%，归母净利润290.03亿元，同比下降9.89%。

这已是格力电器营收连续第二年下滑。2024年，公司营收同比下滑7.31%，2025年降幅则进一步扩大至近10%。两年间，格力营收从超两千亿逐渐收缩，累计减少超330亿元的收入体量。

格力的一季报也在同日出炉，2026年一季度格力营收429.66亿元，同比增长3.52%，归母净利润60.82亿元，同比增长3.01%。

格力仍是一家赚钱的公司。

2025年，公司经营活动产生的现金流量净额为463.83亿元，同比大幅增长57.93%。这为格力延续高分红策略提供了坚实基础。过去一整年，格力分红共计167.55亿元，公司还拟以不低于50亿元且不超过100亿元回购股份，其中不低于70%将用于注销。2012年以来，格力累计现金分红超1422亿元。强劲的现金流与慷慨的股东回报是格力的一面。

2025年，格力的营收规模与美的集团、海尔智家的差距则越拉越大。同年，美的集团营收达4585亿元，同比增长12.1%，归母净利润439.5亿元，同比增长14%。海尔智家营收则突破3000亿元，同比增长5.71%，归母净利润195.53亿元，同比增长4.39%。

格力体量在白电三巨头中垫底，也是唯一一家营收下滑的企业。以2025年营收计算，格力仅为美的的37%、海尔的56%，差距已从百亿级拉大到千亿级。

董明珠在接受采访时曾说过一句令人印象深刻的话：“格力没有接班人，因为没有人能像我一样把企业当成自己的生命”。

马克思也说过一句令人印象深刻的话：人们自己创造自己的历史，但是他们并不是随心所欲地创造，并不是在他们自己选定的条件下创造，而是在直接碰到的、既定的、从过去承继下来的条件下创造。

将个人生命与一家企业绑定是一种正常的老派叙事，创业年代能为公司注入强大战斗力。可当企业进入千亿规模、需要制度化和规范化治理的阶段，个人的局限性也难免显露出来。

一、专一的侧面

上世纪80年代末，英特尔在存储器市场被日本厂商全面超越，连续多个季度亏损。创始人安迪·格鲁夫问戈登·摩尔：“如果我们现在被赶出公司，新CEO会做什么？”摩尔回答：“退出存储器业务。”随后，格鲁夫主导了英特尔向微处理器的战略转型，才有了之后三十年的英特尔王朝。

格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》写到：“企业本质上是脆弱的，成功会使成功者的行为模式定型，而环境一旦改变，固化的模式往往是通往深渊的路。”这放在今天的格力身上，似乎格外应景。空调业务一直是格力最硬的底牌，从技术壁垒到品牌心智，“好空调格力造”八个字用三十多年时间浇筑成一道护城河。格力内部，空调业务早已不只是一项主营业务，而是这家公司全部故事的主线。

2025年到2026年一季度，尽管面临行业整体下行，格力在空调赛道的市场地位依然难以撼动。其中央空调以超过15%的市场占有率连续十四年保持国内首位，家用空调线上零售额占比24.31%，位居行业第一。

只是传统家电大盘的整体停滞，则让竞争形势变得日趋复杂。奥维云网数据显示，2025年中国家电全品类零售额8931亿元，同比下降4.3%，其中下半年行业零售额4214亿元，同比下降16%。

产业在线数据显示，2025年中国家用空调行业总销量1.98亿台，同比下降1.2%；商用空调行业销售规模1386.8亿元，同比下降4.1%。加上2025年，铜、制冷剂等主要原材料价格仍处于历史高位，进一步对行业利润构成挤压。

一个高速增长的市场往往可以支撑专业化策略的极致成功，当市场每年高速扩张时，专注一个品类或许可以持续吃到增量红利。不过一旦增量见顶，市场转入存量博弈，单一业务结构就意味着风险的集中暴露。

格力的消费电器板块在2025年实现收入1330.55亿元，占营收比重高达78.06%，同比下降10.44%。这意味着，格力营收下滑的部分几乎全部来自其最核心的空调业务。

相比之下，同样身处行业下行周期的美的和海尔智家，则通过多元业务有效地分担了经营波动。

2025年，美的工业技术、楼宇科技、机器人与自动化等业务合计收入1228亿元，同比增长17.5%，占总营收比重已超四分之一。美的此前通过收购库卡、菱王电梯等布局，在工业机器人、中央空调细分市场建立起领先优势。

同年，海尔智家智慧大暖通产业在全球实现收入723.56亿元，同比增长10%，让海尔智家在国内市场实现了3.1%的逆势增长。

值得一提的是，目前美的用品牌分层策略实现了从低端到高端的全消费层级覆盖，以性价比品牌华凌对垒后来者，以COLMO获取斑端溢价。

格力则长期依靠单一品牌打天下，在同行通过多品牌矩阵、“T+3”极致效率模型快速周转出货的同时，格力的渠道和库存管理显得相对传统，存货周转率仅为美的同期约三分之二。

当竞争对手既能在量上大规模出货、又能在质上守住利润时，格力在空调主业上的竞争维度也出现了明显不足。

此次格力年报发布前半个月，一场围绕“真铜实料”的口水战让格力站在了舆论的风口浪尖。

彼时伦敦金属交易所铜价一度突破每吨11461美元的历史高位，同年12月，美的、海尔、海信、TCL等19家空调企业共同签署了“空调铝强化应用研究工作组自律公约”，顺应工信部“以铝节铜”的产业导向。

但格力却明确表态，称公司坚持“真铜实料”，暂不采用“铝代铜”方案。董明珠更是在多个场合重申格力的立场：格力的空调提供十年免费包修，铝目前的技术尚无法满足这么长时间的使用寿命保障。

在空调行业竞争日趋白热化的当下，格力正试图通过强化“真材实料”的品牌叙事来捍卫其高端定价权。

只是从另一个角度来看，当19家主流空调厂商都已为此迈出集体行动时，格力在行业技术创新趋势面前呈现出的相对边缘姿态，这种靠“材料差异”来强化的品牌壁垒，究竟还能维持多久，也值得关注。

二、千亿帝国的第二战线

企业战略领域有一个被称为“遗忘曲线”的现象，即，很多成功企业在多元化时会把核心资源、决策习惯和管理惯性强行投射到陌生领域，结果往往是适得其反。

主业承压之下，目前，格力电器多元化业务开拓的紧迫性进一步上升。

格力的多元化之旅已持续近十年，涉及领域从手机到新能源汽车，从芯片到机器人，再到医疗设备、储能电池。总体来看，尝试虽多，投入虽大，但这些业务的商业化规模相对有限，这也导致，格力依旧迟迟未能真正形成第二增长极。

从2025年财报来看，格力在消费电器之外的其他业务规模仍然很小，其中工业制品收入173.81亿元，同比微增0.77%；智能装备收入6.81亿元，虽有60.51%的高增长，但仅占格力总营收的0.4%，短期内无法担起增长引擎的大任。

在多元化的诸多尝试中，最受瞩目的莫过于被董明珠寄予厚望的格力钛新能源业务。

格力电器先后两次共耗资约28.5亿元，取得了对格力钛的绝对控制权，板块营收从过去的年规模25亿元左右，抬升至2025年的85至90亿元，储能订单爆发式增长超过10GWh。

规模激增与亏损同步发生。数据显示，格力钛2025年上半年亏损约3.5亿至5.1亿元，相比前两年的巨亏有明显减亏，不过距离根本上完成止损、扭亏，进一步成为新的利润引擎，还需要时间与投资支持。

值得注意的是，截至2024年6月30日，格力钛总负债高达247.86亿元，格力为其提供的14.78亿元连带责任担保，一旦触发，可能一次性减少格力电器利润超14亿元。

2025年6月的股东大会上，格力钛成为投资者追问的焦点。分管格力钛的副总裁方祥建坦言称“历史问题确实严重”，已砍掉不赚钱的磷酸铁锂电池业务，砍掉盈利能力差的工程业务，经历了大规模人员优化。

董明珠则请求市场傍予耐心：“要再给它三五年时间。”

目前来看， 储能行业的大背景不算友好。钛酸锂技术路线在磷酸铁锂主导的行业格局中越来越边缘化，格力钛的钛酸锂产品出货量不足1GWh，市场份额不足0.3%。

因此，技术路线的选择是否正确、扭亏时点何时到来，对格力电器来说仍是个未知数。

格力是空调市场十余年的龙头企业，有极强的空调制造基因。格力的成功建立在压缩机、电机、控制器的核心技术自研上，这套方法论要求企业对单一品类进行深度垂直整合，也让格力形成了路径依赖。

无论是造手机还是做芯片，格力团队习惯于用做空调的逻辑去攻克一个新领域，忽视了互联网生态、消费品营销、软硬件融合等跨界能力的积累。

比如，在造手机上格力就完全延续了家电行业的运作逻辑：不开发布会、定价偏高、渠道单一、系统体验落后，这与手机行业的快节奏玩法格格不入——这种硬件思维放在空调上是最佳实践，换一个战场却可能成为最大的障碍。

管理层面，格力当前的高管团队近乎全员出自空调业务体系，当决策者们对成功的定义天然地建立在空调盈利模式的基础上，就很难要求他们对缺乏短期回报的新业务保持同样的耐心和投入。

产品的创新离不开足够的试错空间，这需要管理层提供更多的容错容忍度。格力至今维持着高度集权的管理逻辑，试错成本往往会以极高的标准被压缩。也就是说，格力跨出的多元化步伐从一开始就背负着必须立竿见影的经营包袱，这恰恰与培育新兴业务的规律有所背离。

三、董明珠交不出去的权杖

钱的流动，人的流动，备受关注。

2025年4月，格力电器召开临时股东大会，董明珠以124%的高赞成票率连任董事长，开启第五个三年任期。她卸去了总裁职务，由1999年就加入格力的资深元老张伟接任。

权力的部分让渡，被视为某种信号。然而，格力关于接班人这一核心问题，始终没有清晰的答案。

董明珠在接受采访时曾说过一句令人印象深刻的话：“格力没有接班人，因为没有人能像我一样把企业当成自己的生命。”

马克思说过一句令人印象深刻的话：人们自己创造自己的历史，但是他们并不是随心所欲地创造，并不是在他们自己选定的条件下创造，而是在直接碰到的、既定的、从过去承继下来的条件下创造。

将个人生命与企业绝对绑定的老派忠诚叙事，创业年代能为格力注入强大战斗力，可当企业进入千亿规模、需要制度化和规范化治理的阶段时，个人的局限性也难免暴露出来。董明珠用三十余年时间，把格力从一家不起眼的空调小厂打造成年营收达2000亿的制造业帝国。

她的强势、专注和近乎偏执的品质追求，铸就了格力空调。同样的性格底色，也在企业需要多元化、年轻化、国际化的关键时刻，形成了某种无形的限制。某种程度上说，董明珠的个人风格甚至已对格力的战略判断产生了超出合理范围的影响。格力手机的上马和折戟，被广泛认为与董明珠“不懂手机行业”而强行推进有关；格力钛的钛酸锂技术路线选择，也与董明珠当年对银隆的执着密不可分。当CEO的个人直觉取代了科学的战略评估机制，企业的决策风险就会被系统性放大，这是企业从创始人时代走向制度化时代的一种典型阵痛。

多元化需要耐心等待商业化拐点，代际传承则需要在“董明珠的格力”和“没有董明珠的格力”间，找到一条既能平稳过渡、又不失制度保障的路径，这将决定着未来。