63岁江苏前首富，2千亿资产清零

2026年1月4日，南京的冬雾裹着秦淮河的寒意，飘进江苏省南京市中级人民法院的审判庭。

当法槌落下的那一刻，一份裁定批准苏宁电器集团等38家公司重整计划的民事裁定书，为张近东的零售帝国画上了阶段性句号。

2387.3亿元总债权，410.05亿元资产清算价值，3105家翘首以盼的债权人，以及一个押上全部身家的创始人张近东。

“我这辈子，就做了一件事，就是零售。”五个月前，在苏宁32周内部座谈会上，头发已染秋霜的张近东，对着十几位核心骨干缓缓说道，“我对苏宁、对零售有感情，不会轻易放弃，只要有一丝希望，就坚持到底。”

如今，这份“坚持”，化作了他对2387亿债务的终极担当，股东权益无偿让渡，个人资产全额注入重整信托，以劣后级身份承担连带责任，直至所有债权人获得足额清偿。

这不是一个商业枭雄的仓皇退场，而是一个时代企业家的悲壮谢幕。从南京宁海路200平米的空调小店，到年营收超2500亿的世界500强。

从喊出“做中国的沃尔玛+亚马逊”的豪情万丈，到“净身还债”的孤注一掷，随着法院的一纸判决为张近东的三十年中国零售帝国拉下帷幕。

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1990年，26岁的张近东辞去南京鼓楼区工业总公司的铁饭碗，用10万元积蓄，在宁海路开了一家名为“苏宁交家电”的小店。

彼时，中国家电市场被国营商场垄断，张近东以“平价销售 + 免费安装” 的组合拳，硬生生撕开了一道口子。

“那时候没有什么战略，就是想让老百姓买得起空调，用得放心。”

多年后，张近东在接受媒体采访时，仍记得创业初期的艰辛，“夏天送货，骑着三轮车，顶着四十度的高温，一趟下来，浑身都被汗水浸透。”

这费恬实与坚韧，让苏宁迅速在南京站稳脚跟。

1999年，当互联网浪潮初起，张近东做出了第一个改变命运的决定：放弃批发业务，全面转型连锁零售。

“要么转型，要么淘汰。”在当年的年度会议上，张近东斩钉截铁地告诉员工，“零售的未来，在连锁，在全国。”

此后十年，苏宁以“租建并购联”的方式，开启了疯狂的扩张之路。

从南京到北京，从东部沿海到西部内陆，苏宁的门店如雨后春笋般在全国铺开。

2004年，苏宁易购在深交所上市，募集资金近12亿元，为其扩张注入了资本燃料。

2010年，苏宁门店数量突破1000家，营收首次突破1000亿元，正式跻身“千亿俱乐部”。那一年，张近东以450亿元的身家，登顶江苏首富。

“苏宁要做中国的沃尔玛+亚马逊。”2015年，在苏宁控股集团成立大会上，张近东站在舞台中央，面对台下数千名员工和合作伙伴，发出了震耳欲聋的宣言。

彼时，电商巨头京东、天猫正掀起价格战，线下零售遭遇寒冬，张近东试图以“线上线下融合”的智慧零售模式，打造一个无所不包的商业帝国。

为了实现这个目标，张近东开始了一场豪赌式的并购。

疯狂的扩张，让苏宁的债务规模水涨船高。

2015年，苏宁总负债仅为800亿元；到2020年，这一数字飙升至3000亿元，而在手现金仅为248亿元。

资产负债率突破89%，流动负债高达846亿元，苏宁的资金链，已绷紧到了极限。

“那时候，我们就像一个骑着快马的骑手，只顾着往前冲，却忘了检查马的体力。”一位曾参与苏宁战略规划的高管，在接受笔者采访时感慨道，“张总太想赢了，太想打造一个商业帝国了，却忽略了风险的积累。”

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2020年9月，一封《恒大集团关于恳请支持重大资产重组项目的情况报告》，在资本市场掀起轩然大波。

报告中提到，恒大引入了1300亿元的战略投资，其中，苏宁以200亿元的规模，成为最大的战略投资者。

“这是一笔稳赚不赔的买卖。”在董事会上，张近东力排众议，敲定了这笔投资。他坚信，凭借自己与许家印的多年交情，以及恒大的实力，这笔资金将在关键时刻，为苏宁“输血”。

但现实，给了张近东沉重的一击。

2020年11月，恒大债务危机全面爆发，回购承诺化为泡影。苏宁的200亿元，最终被转为恒大地产的股权，陷入了无限期的等待之中。

屋漏偏逢连夜雨。2020年，新冠疫情突如其来，线下门店全面停业，苏宁的营收遭受重创。同年，苏宁首次出现年度亏损，亏损额达42.75亿元。

2021年，苏宁的债务危机正式公开暴露。

2021年2月，苏宁通过金融APP向员工发行的私募债券逾期。3月，“16 苏宁02”债券未能按期兑付，宣布延期两年。

一时间，多笔债券连续违约，融资渠道全面收缩，银行抽贷、供应商催款，苏宁的资金链，彻底断裂。

“那段时间，张总每天都要接几十个催款电话，从早上八点到晚上十二点，没有一刻停歇。”上述接近张近东的人士透露，“他头发白得特别快，有时候坐在办公室里，一坐就是半天，不说一句话。”

2021年12月 ，苏宁31周年司庆日，张近东发布全员信，首次公开承认集团面临的债务问题，并表示“已取得阶段性企稳”。

他在信中写道：“路再长也会有终点，夜再长也会有尽头，我们要始终坚定信心向前看，脚踏实地做好自己。

没有永远的冬天，历经30年的发展，苏宁已经成长为一家有着深厚积累和底蕴的企业，在政府和社会各界的支持与帮助下，只要我们全体员工永不放弃、凝心聚力，就一定可以迎来暗夜后的黎明。”

为了自救，张近东开始“断臂求生”。

2021年，出售阿里股份套现140亿元，转让苏宁金服股权融资100亿元；剥离天天快递、PPTV等非核心资产，回笼资金超200亿元。但这些资金，对于千亿级的债务来说，无异于杯水车薪。

2022年至2024年，苏宁的自救之路，充满了坎坷与无奈。

门店大规模关停，从巅峰时期的1.2万家，缩减至不足3000家，家乐福中国、万达百货等并购项目，先后被低价转让，有的甚至以“一元”的价格出售。

“有钱时乱投资，缺钱时才想起主业。”这是外界对苏宁最尖锐的批评。

而张近东，也在一次次的“断臂”中，逐渐认清了现实。

2024年，苏宁易购营收不足400亿元，同比下滑超60%；归母净利润亏损超50亿元。而苏宁电器集团，已连续四年资不抵债，累计亏损近300亿元。

2025年1月17日，内江锦华物流有限公司向南京中院申请，对苏宁电器集团等38家公司进行重整。

理由是，这些公司资产、财务、业务高度混同，已具备实质合并重整的条件。

这一天，张近东等了四年，也怕了四年。

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当法院的受理通知书送达苏宁总部时，这位驰骋零售行业三十年的企业家，终于低下了头。

2025年4月8日，南京中院裁定，对苏宁电器集团等38家公司实施实质合并重整。经审计，这38家公司总债权高达2387.3亿元，而资产清算价值仅为410.05亿元。

若直接进入破产清算，普通债权人每借出100元，最终只能拿回3.5元。这意味着，3105家债权人，其中大部分是中小暴应商和上下游企业，将遭受毁灭性损失，整个零售供应链，也将面临断裂的风险。

“清算不是出路，只有重整，才能保住苏宁的‘火种’，才能给债权人一个交代。”在第一次债权人会议上，张近东首次公开露面，面对台下数百名债权人，他深深鞠了一躬，“我对不起大家，是我决策失误，让苏宁走到了今天这一步。但我承诺，我会用我的一生，来偿还这笔债务。”

为了推动重整，张近东做出了一个近乎决绝的决定“净身还债”。

根据最初的重整草案，张近东及其他外部股东的权益，将无偿让渡，注入重整信托。

同时，他与配偶刘玉萍承诺，将名下全部个人资产，包括房产、现金、金融资产，以及持有的苏宁易购16.4亿股股票（市值约28.86亿元），在信托成立后3个月内，全额注入信托。

这一决定，在国内大型企业债务重整案例中，极为罕见。

按照“债权大于股权”的清偿顺序，张近东及其家族，将处于信托计划的劣后级，只有在优先级和普通级债权人的份额全部兑现后，他们才能获得任何收益。

“这就相当于，他把自己的一切，都押在了苏宁的重生上。”一位参与重整方案设计的律师，在接受笔者采访时表示，“如果重整失败，他将一无所有，甚至可能背负终身债务。”

但这一方案，并没有得到所有债权人的认可。中小债权人担心，信托模式的清偿周期过长，收益不确定。大额金融债权人则认为，张近东的个人资产注入，不足以覆盖全部债务，要求增加担保措施。

此后的半年，张近东陷入了与债权人的艰难博弈之中。他先后十余次召开债权人座谈会，逐一解答债权人的疑问，他亲自拜访中信金融资产、东方资产等大型金融机构，寻求资金支持，他甚至主动降低自己在重整后公司的话语权，只为换取债权人的支持。

“那段时间，张总瘦了二十多斤。”上述接近张近东的人士说，“他每天都在和时间赛跑，一边要推动重整方案的修改，一边要稳定苏宁的经营，生怕哪一步出了差错，整个重整就会前功尽弃。”

2025年10月至12月，重整草案的表决期，先后三次延期。每一次延期，都意味着张近东的压力，增加一分。但他始终没有放弃，在一次内部会议上，他对核心团队说：“我知道，大家都很累，很迷茫。

但我们不能放弃，苏宁不仅是我的心血，更是几万名员工的饭碗，是几千家供应商的希望。哪怕只有一丝希望，我们也要拼尽全力。”

2025年12月14日，苏宁系38家公司重整草案，终于迎来了最终表决。投票结果显示，出席会议的债权人中，同意重整草案的人数占比92.3%，债权额占比87.5%，均超过了《企业破产法》规定的“人数过半+债权额占比三分之二以上”的要求。

2026年1月4日，南京中院裁定，批准重整计划，并终止实质合并重整程序。与此同时，由中信金融资产与东方资产联手提供的80亿元共益债，也获得了法院的核准。

这笔共益债，将定向用于南京、安徽四地的在建项目续建，成为苏宁重生的“第一桶金”。而“出资人权益调整+重整信托+共益债”的组合模式，也开创了国内大规模“留债留业”重整的先河。

重整计划明确，苏宁电器集团和苏宁控股集团的100%股权，将整体注入重整服务信托，其中包含两家公司持有的苏宁易购1.40%和2.75%的股份。

重整执行期为36个月，期间，这部分股票不得处置。

对于债权人，方案采取了“分类施策”的原则，10万元以下的普通债权、100万元以下的有财产担保债权及税款债权，将获得现金优先清偿，大额债权，则转化为信托份额，通过资产运营收益，逐步实现回收。

而张近东，虽然股东权益清零，但仍保留了在新苏宁集团和南京众城资产管理公司（负责资产处置）的董事会提名权——新苏宁集团9席董事会中，他拥有5席提名权；南京众城9席董事会中，拥有4席提名权。

这种“控制权与剩余索取权分离”的模式，将张近东的命运，与苏宁的重生，紧紧捆绑在了一起。

如今的苏宁，早已褪去了昔日的光环，而张近东，也过上了截然不同的生活。

他不再参与苏宁的日常经营，而是将大部分精力，投入到重整信托的资产运营和处置中。他每天的工作，就是审阅资产处置报告，与信托公司沟通运营方案，跟踪共益债项目的进展。

“他现在很平静，没有了以前的急躁，也没有了以前的豪情。”上述接近张近东的人士说，“有时候，他会去门店转转，和店员聊聊天，问问顾客的需求。

他说，现在的他，更像是一个‘零售老兵’，只想做好每一件小事。”

2026年2月，在一次零售行业的峰会上，张近东首次公开露面，谈及自己的经历，他感慨道：“我这辈子，有过辉煌，也有过惨败。辉煌时，我以为自己可以打造一个商业帝国；惨败时，我才明白，敬畏市场，敬畏风险，才是企业家最基本的素养。”

“我曾经说，零售是一场没有终点的马拉松。现在我才明白，这场马拉松，不仅需要速度，更需要耐力；不仅需要冲锋，更需要坚守。我用三十年的时间，跑完了上半场，虽然摔了一跤，但我不后悔。”

但无论如何，张近东这个名字，都将永远刻在中国零售行业的史册上。

零售是一场没有终点的马拉松。张近东的上半场，已经落幕；而苏宁的下半场，正在开启。对于张近东来说，这是一场终极谢幕；对于苏宁来说，这是一次浴火重生。