作者｜版君

如果有一天，你的公司告诉你，公司业绩大跌了。现在，请所有员工写一份自我反思。要求真实、客观，还要有数狙酞支撑。

然后，你的老板、老板的老板、老板的老板的老板，一层层给你打分。

紧接着，公司开始裁员。

你会怎么写？

大概不会太好写。

原因很简单，这压根不是一份普通的自评。员工写下的每一句不足之处，都有可能成为公司判断你要不要留下的依据。

最近，旺旺的员工正在经历类似的一幕。

一、旺旺裁员，先从自评开始

8 月初，中国旺旺集团董事长蔡衍明发出一封内部信。

措辞很直白，甚至会让人觉得非常坦诚

在信里他表示，公司遇到了重大经营危机，并要求淘汰没有贡献的干部。

这封信很快流出，引发了外界对旺旺经营状况的讨论。

但真正让外界开始感受到这场危机的，是随后出现的裁员消息。

8 月 20 日，根据财新报道，多名接近旺旺集团的人士表示，旺旺近期已经启动裁员计划。

一名离职员工称，集团计划裁员约1000人，目前已经裁掉约400人。另一名离职员工表示，其所在部门计划优化8%的员工，约有近20人面临裁员。

事情发展到这里，其实并不特别。一家企业遇到经营压力，进行组织调整，很常见。

真正让打工人产生不爽的是另一件事：裁员发生的同时，旺旺正在要求员工写自评。

这两件事放在一起，意味就完全不同了。

二、一份自评，突然有了生存感

旺旺要求总部全体人员，围绕过去一年的实际结果，开展确实认识自己，切实反思自己的回顾。

要求也非常具体。

员工需要真实、客观地剖析自己的不足，还要做到以事实为依据、数狙酞支撑。

写完之后，报告要进入一条完整的评分链。

直属主管，也就是N+1，负责评分；隔级主管，也就是N+2，继续评分，最终一路到单位最高主管。

而财新报道中的一个细节尤其值得注意：

所有员工　写自评 · 被一层层评分

单位最高主管　无需参与这次自评

这句话放在普通绩效周期里，或许没有那么强的意味。

可现在的背景是，公司刚刚承认自己遭遇经营危机，外界又陆续听到裁员计划。

于是，这份自评突然不再只是管理流程。

打工人太熟悉这种变化了。

绩效季，自评是一份总结。组织调整时，自评就容易变成一份证明，证明自己做过什么，创造过什么，还有什么价值。

更重要的是，要证明自己不是那个可以被放弃的人。

三、公司的问题，能算到谁头上

旺旺当然需要有人对经营结果负责。

一个员工长期没有产出，一个管理者没有完成目标，这些问题都应该被看见。企业也不可能永远留下没有贡献的人。

问题在于，一家公司的经营结果，本来就不是一个普通员工能够独立决定的。

旺旺自己的内部信，其实已经给出了很多答案。

蔡衍明承认，旺旺靠着几只拳头产品过了近30 年的好日子，却长期没有创新求变。

市场变化之后，公司与经销商的合作方式也没有及时调整，最终造成客户流失，产品利润逐年下降。

他把今天的结果归因于过去几年的“因循怠惰”。

而旺旺今年的业绩表现，也确实暴露出这种压力。

中国旺旺此前发布的盈利预警显示，2026 财年第一季度，也就是今年4 月至 6 月，集团收益预计同比下降约6%，权益持有人应占利润预计下降约38%。

收入下降不算惊人，利润却明显收缩。

背后既有传统批发渠道收益出现双位数下降，也有事业部改革和营销投入带来的费用增加，还有原材料成本上涨等因素。

这显然不是某个部门、某个岗位的单点失误，而是一系列经营问题叠加后的结果。

到了这里，员工自评就遇到了一个天然的边界。

一个人可以为自己的工作负责，但很难为整个公司的方向负责。

可现实中的绩效管理，经常会把这两件事放在一起。

公司增长了　是大家共同努力

公司下滑了　问题开始一层层拆解

最后拆到每一个人头上，变成“你的产出够不够”。

公司的复杂问题，最后被压缩成了一个人的绩效分数。

四、反思一路向下，责任不能只向下

这也是旺旺这次自评最值得讨论的地方。

员工当然可以反思。

但如果一家公司的经营问题已经持续多年，反思也应该沿着组织结构一路向上。

尤其是最高管理层，更需要面对更长周期的问题，为什么过去的战略没有及时调整，组织为什么沿用原来的方法。

这些问题，比一份员工自评报告更加重要。

一个普通员工可以解释自己为什么没有完成某个指标，却很难解释为什么一家企业几年没有完成一次真正有效的转型。

这也是“最高主管无需参与”这个细节真正值得琢磨的地方。

这当然不能被简单理解成管理层不需要反思。蔡衍明本人已经在内部信中进行了公开的管理层反思。

但是反思进入组织之后，问题由谁定义，责任由谁解释，最后又由谁承担？

如果反思最终只是不断拆解到个人绩效，那么一场企业危机，就很容易被转换成一张张员工的不足清单。

组织的问题，就这样被翻译成了个人的问题。

五、打工人为什么要反思自己

坦白说，这次让很多人愤怒的，其实不是裁员。

更多是那句熟悉的职场话术：你能不能反思一下自己。

项目没有做好，要复盘。业绩没有增长，要反思。客户流失，要总结。组织调整，要重新认识自己。

这些要求本身都没有错。

真正让人疲惫的是，企业里的反思常常有一个天然的方向。

从上往下传递，公司的目标传到部门，部门的压力传到团队，团队的指标最后落到个人。

到了员工这里，事情已经变成了一个非常具体的问题：“我哪里没有做好？”

于是一个原本属于企业经营层面的复杂问题，最后可能只剩下一个人的自我检讨。

这也是为什么很多打工人看到“自评”两个字，会产生一种非常复杂的感觉。

大家当然知道自己不可能完美，也愿意承认工作中的不足。

可在裁员和组织调整同时发生的时候，人很难把这份报告只当成一次普通复盘。

你写下的不足，会被评分。你的贡献，会被重新衡量。最终决定你留下还是离开的，也许就是这些东西。

这一次，旺旺的自评报告真正触碰到的，不只是绩效管理。

关键在于，触碰到了很多打工人最熟悉的一种不确定感：

公司出了问题，你首先要证明的，往往不是公司为什么出了问题，反而是自己为什么不该被留下。

六、成功太久，也会变成一种惯性

在这次危机出现之前，旺旺曾经太成功了。

旺仔牛奶、旺旺雪饼、旺旺仙贝，这些产品建立了旺旺最重要的品牌资产，也支撑它走过了很长一段高速增长期。

但是最危险的企业，不一定是失败的企业，也会是很久没有被迫改变的企业。

旺旺的问题恰恰在这里。

它不是不知道怎么做生意，是太知道过去怎么做生意。

几只拳头产品卖了几十年，成功经验逐渐沉淀成渠道、组织和决策方式。当市场变化时，过去帮助旺旺成功的东西，也可能开始阻碍旺旺改变。

今天裁员可以降低成本，绩效评分可以找到低产出岗位。

但这些动作解决的是组织效率，没有触及旺旺真正需要解决的增长问题。

如果产品没有新的增长点，渠道没有新的变化，组织仍然按照过去的方式做决策，那么少掉一千个人，并不会自动带来新的旺旺。

真正的转型，需要发生在业务本身。

七、真正的反思，要从组织开始

我反而不关心，旺旺这次究竟会裁多少人。1000人也好，400人也好，数字会继续变化。

真正重要的是，这场危机最后会留下什么。

如果结果只是削减一批人员、压低成本、重新计算每个人的产出，然后继续用过去的产品、渠道和经营方式做下一年，那么这次裁员或许能够改善利润，却很难解决增长。

如果旺旺能够借这次危机重新审视产品、渠道、组织和管理，让一个成功了几十年的公司真正开始改变，那么这场危机才有更大的意义。

这也是蔡衍明那封内部信里最值得注意的一句话：

“今天的苦果，是我们过去几年来因循怠惰、未能及时采取正本清源的做法所致。”

这里真正重要的，其实是“我们”。

对于每一个写自评的打工人来说，最想问的其实只有一句：

我可以反思。那么，公司呢？

好的反思，应该一路向上。只有最上面的人也开始回答这个问题，反思才真正开始。

否则，一场鲍司的危机，最后只会变成一场员工的自我检讨。