刘强东亮剑，决战供应链

今年以来，京东似乎成了中国互联网大厂中，最活跃的存在。已经很多年没有新鲜故事的京东，也变得更加狼性。6月17日，在一场小范围分享会上，京东创始人、董事局主席刘强东回应了最近以来京东进入各种业务的一些考量。刘强东承认，“最近五年可以说是京东失落的五年，是走下坡路的五年，可以毫不留情地这么说，没有创新，没有成长，没有进步的五年，应该算是我创业史上最没有特色的、贡献价值最少的五年。”但是回归之后，高强度的“创业”又开始了。刘强东介绍，未来每年都会有一个创新业务推出，目前已经有包括稳定币在内的6个创新业务在做。

这似乎也是刘强东一直以来的风格。他回忆道，“2007年，我们做了第二个公司——京东物流公司，之后每三年出来一家新的公司，后面就出来京东金融、京东工业、京东健康、京东产发。”在刘强东看来，京东从来不是一家多元化的公司，以上业务都基于供应链原则，整个京东集团，都一直围绕供应链开展业务。关于新进入的业务，他也介绍，和王兴的外卖之争，做的是背后的生鲜供应链，“这是我真正想要的”。这一回应也让外界重新理解京东，重新理解京东当前布局的各项业务。

面向未来，刘强东认为国际市场是重要的方面。他介绍，京东在欧洲干了三年，现在欧洲的基础设施基本建成。总结而言，“我的国际业务战略是本地电商，本地建团队，我们已经有超过2000名员工，然后本地采购、本地发货，只卖有品牌的货。”未来，京东计划把1000个品牌全部带到海外去。也正是因为刘强东将国际业务作为未来的一个重点，因而稳定币也成为京东布局的重要方向。刘强东介绍，“我们希望在全球主要货币国家都申请稳定币牌照，通过稳定币牌照能够实现全球企业之间的汇兑，能够把全球的跨境支付成本降低90%，效率提高到10秒钟之内。”

当下，京东已经成为一家拥有近90万员工的大公司。刘强东表示：“90万名员工背后是90万个家庭，能把京东经营好了，让我们这90万家庭有希望，活着有尊严。”这一次，刘强东罕见地全面剖开京东，总结过去，回应当下，预告未来。

以下是刘强东讲话内容实录（经编辑）：

“整个京东集团，一直围绕供应链开展业务”

刘强东：京东集团每隔三年会有一个新的商业模式出来，我们一直保持，当然最近这五年，京东没有任何新的东西，很遗憾。最近五年可以说是京东失落的五年，是走下坡路的五年，可以毫不留情地这么说，没有创新，没有成长，没有进步的五年，应该算是我创业史上最没有特色的、贡献价值最少的五年。未来每年都会有一个创新业务推出，目前已经有包括稳定币在内的6个创新业务在做。

2007年，我们做了第二个公司——京东物流公司，之后每三年出来一家新的公司，后面就出来京东金融、京东工业、京东健康、京东产发。当然，京东集团所有的业务，我们只围绕着“供应链”展开，如果跟供应链无关的事情，我从来不碰。现在几乎做到所有业务，100%都是围绕着供应链来做。

所以，我这一辈子，或者说整个京东集团，都一直围绕供应链开展业务，我们并不是一个所谓多元化的公司，看似我们有很多公司，但其实所有的公司都服务于供应链，包括我们今天做的外卖，也是为了服务生鲜供应链。大家看到的是跟兴哥（王兴）的外卖之争，老百姓点餐，但其实我们做的是背后的生鲜供应链，这是我真正想要的。前端卖饭菜我可以永远不赚钱，我靠供应链赚钱是可以的。我们现在有40%交叉销售，用户会去买我们电商的，所以我们亏的钱也比去买流量划算，是这么个逻辑。

刚才提为什么做外卖，外卖其实背后我们要的是生鲜供应链，因为京东集团是服务供应链的。老实说我跟兴哥是很好的朋友，当然这段时间估计他可能对我多少会有点意见。前几天我还在问，我说能不能618期间请兴哥喝喝酒，当中一个哥们儿对双方有点熟悉，他说建议你等一等，现在不是最佳时刻，我觉得有道理。

我认为外卖市场很大，再过一个月之后，我们外卖其实很快就出来一个跟美团完全不同的商业模式。所以，我们从做第一天开始，已经在做很多项目。允许我卖个关子，一个月之后跟大家见面，我们也期待这种商业模式能够真正彻底解决食品安全问题，而且能让消费者买到高性价比的又安全的食品、食物。

我们这一年半的时间，集团大概还有6个创新项目。我们还有稳定币，我们希望在全球主要货币国家都申请稳定币牌照，通过稳定币牌照能够实现全球企业之间的汇兑，能够把全球的跨境支付成本降低90%，效率提高到10秒钟之内。希望有一天大家在全世界消费的时候，京东稳定币可以作为全球的支付手段。

我想说的是，未来我们还坚持每年都要有创新，虽然这么多创新项目不可能都成功，终究有些项目会失败的，为此损失一些时间和钱，但是企业就是这样，你不去承担这些风险，永远不可能做出成功的东西，所以每年我们都会有一些新的创新项目。

新的模式不容易再做了，因为我们的供应链已经布局七八个了，供应链环节我们都做了，我们不准备再出全新的商业模式，但是我们会把现有的七八个，围绕着供应链为核心的这几个商业模式做深、做强、做成国际化业务。

“京东走到今天，其实背后是我们的成本、效率和体验”

刘强东：京东之所以能够站到今天，没有死掉，我分享一组数据大家就会知道了：我们在中国大陆就有1600多个物流中心，自营商品数超过1000万种，我们库存周转天数是30～50天。就这一组数字，只要干过零售的，懂零售行业的，就知道意味着什么，这就是核心竞争力。所以，京东走到今天，外界对京东的各种各样的形容其实都是外行，内行看京东的核心竞争力应该看我的成本，这是跟Costco和Sam's Club一样低，零售的综合成本只有10%，因为我还做了物流。看我们的财报，毛利是17%、18%，其实里面有广告费，有物流收入，都是分子、分母放着，我们整个自营的零售费用率只有10%。

10%在零售行业里面意味着什么？全世界能够做到成本只有10%的，全世界只有五家公司，一个是Costco，一个是Sam's Club，一个是ALDI，一个京东，一个亚马逊，只有这五家能够把自营的所有的成本加起来是10%。传统的商超需要20%，国美、苏宁需要15%。

我们京东能够赢，能够走到今天，我们的战略就是六个字：体验、成本、效率。体验做到最好，成本做到最低，当然最低的成本绝对不能建立在压榨员工的基础上。我也毫不客气地讲，如果没有京东自营优势的话，如果是纯平台模式的话，京东早就死了。就是因为有自营，获得了无数用户的信任，大家信任我们京东自营，在吃老本。

我不想压榨员工，但是我们行业正常的拼搏精神要有，那我一点办法没有，但是我会给兄弟们涨薪。当时我就说，我知道非常辛苦，比以前过得更辛苦一点，但是现金收入我会不断地涨，涨了七次，一年半的时间，你问问所有的兄弟们，现金收入再差的人也都涨50%，P5以上的员工基本上就是翻倍。

2023年我重新回京东上班，现在京东战略完全恢复过去了，体验、成本、效率，大家应该能感受到，我相信这段时间，京东的购物体验其实比以前好很多，我们也每个月看这个数字，体验感一点点提高。成本方面，我们在逐步加大优惠的基础上，通过大量的技术，特别是人工智能、机器人等技术持续不断地降低成本，我们的库存周转天数，坚定地认为可以优化到20天到25天。对于京东来讲，优化一天，未来就是100亿的现金流，五天就可以出来500亿的现金流，是真金白银。我们的账期59天，这也就意味着我们非常高的效率，不会去压榨我们的供应商，不需要拖到90天的账期、120天的账期。

“国际业务战略是本地电商，本地建团队”

刘强东：未来最重要的是国际，我们在欧洲干了三年，现在欧洲的基础设施基本建成，还不够，还得再干半年，干到今年年底，明年才能开始营业，但是距离欧洲营业我们已经干了四年，京东的商业模式不好的地方就是很慢、很苦、很累，你得干好几年的基础，才能做生意。

所以，一句话，我的国际业务战略是本地电商，本地建团队，我们已经超过2000名员工，然后本地采购、本地发货，只卖有品牌的货。当然我们的战略跟亚马逊不一样，如果我跟它做一模一样的，我跟亚马逊相比，京东没有任何优势。所以，我们在国际上初期签订了 1000 个中国品牌，我们的定义是让中国这1000 个品牌成功，我们京东就成功了，因为这 1000 个品牌亚马逊也没有，当地的零售商也没有。如果我们卖的货都跟亚马逊一样，全都是本地的欧美的品牌，京东真的没有任何优势可言。

所以，接下来我们可能还得要五年的时间，这 1000 个品牌要一个一个谈，要给他们做合规，要做当地的认证，要做大量的工作，又得干五年，可能才能把这 1000 个品牌全部带到海外去，然后整货柜地运过去，当地报关，当地卖。

同时，卖的虽然是中国品牌，但都像美的、海尔的品质，说实在的，我们中国好的品牌品质真的已经超过欧美了，创新更比他们强，比如小家电，全世界所有的小家电的创新全部在中国，98%都在中国。所以，我们就希望把这些品牌带出去。

所以，国际业务一句话，京东所有的商业模式，我们都没法三年、五年干成，可能都是十年、二十年干成。但企业就是这样，如果我们坚定地认为要做自己正确的事情才能够走长远。

“品牌商创造的社会价值比我们零售商高得多”

刘强东：2009 年，我们又做了一个很大的决策，就是进入大家电。跟 2007 年进入物流一样，当时所有的投资者都反对，因为亚马逊也没做大家电，当时还有强大的国美、苏宁，大家觉得我们体量太小。

但是为什么我觉得能做成？核心的逻辑是，2009 年整个中国家电品牌商行业的净利润不到 2 个点，只有 1%点几，包括美的、海尔、格力全部算在内，整个中国家电产业行业净利润是 1 点几，但两大零售巨头（国美、苏宁）净利率高达 6%，苏宁最多的时候是 6.5%，毛利率 17%、18%。

我算了一下，如果我们在线上卖家电，可以把成本降到 6%，意味着我毛利率做到 8%就能赚钱，我可以让利给消费者 10 个点，当然我不是全让利给消费者 10 个点，因为我坚持认为品牌商创造的社会价值比我们零售商高得多，品牌商冒的风险、做的事情比我们零售商高得多。

在产业链分工的时候，京东有“三毛五理论”，我们希望零售商只能拿三分之一的利润，三分之二应该给品牌商拿走，这样才能促进品牌的发展。

因为没有品牌，咱们国家的经济永远没有质量，如果这个国家永远靠垃圾货、白菜货，这个国家的经济永远不可能好。因为生产垃圾货的工厂，老板也赚不到钱，他得拼命地压榨员工。把产业工人压得根本没有钱消费，他只能买垃圾货，这样整个经济就恶性循环。

一个富裕的国家、真正强大的国家，必须把经济带到正循环上去，就要靠品牌，让品牌商多赚钱，品牌商赚了钱之后就投入研发，生产更好的、质量更高的商品，然后有更新的商品。品牌商就拼命地给员工涨工资，格力也涨工资，美的也涨工资，海尔也涨工资，工人收入高了，他也去买有品牌的商品，然后零售商、品牌商、消费者、产业工人，大家都是双赢。

所以，今天京东在家电行业绝对是第一大，国美、苏宁两家加起来都不到我们的五分之一。但是你看，中国家电品牌商净利率超过 10%，三大家电企业美的、格力、海尔净利润都超过 10%。

京东在家电领域的净利润大概是 3～4 个点，就是“三毛五理论”，也就是品牌商的利润是我们的两倍。当年国美、苏宁的利润是品牌商的三倍、四倍，这就是我们做家电的逻辑。

为什么我们觉得能够成功？不是说冒进地过度自信，是分析了产业的经济利益的分配、行业的成本，成本高达 15%。