日本缺人之后，中国机器人开始补位

80 岁的中村博之坐在台下，看着两个来自中国的机器人给自己祝寿。

它们站在一米高的舞台上，先伴着音乐跳了一分钟机械舞。随后，其中一台伸出机械臂，拖着准备好的礼盒，走到这位满头白发的老人面前。台下坐着 200 多名亲朋好友，目光和镜头追随着这两台宇树人形机器人。

“日本人觉得人形机器人很新奇”，刘冰莹在一家日本人形机器人软件公司工作。她说，宇树已经是在日本知名度最高的中国人形机器人品牌之一，“国际知名度高的牌子不用主动找客户，客户会自己找上门”。

在融资升温、估值高企的中国人形机器人行业，出海是厂商们支撑估值的重要故事。Smart Analytics Global 数据显示，2026 年上半年，中国厂商占全球人形机器人出货量的 97%，约 1.85万台。老龄化严重的日本正在成为这一轮中国机器人企业积极争取的海外市场之一。但凡有能力的玩家都在酝酿进入日本的仓储、餐饮、家庭、汽车制造和机场。

然而，腾讯新闻《潜望》通过调研上下游发现，仍拥有深厚的工业机器人基础、成熟的客户体系和复杂的本地服务网络的日本并没有突然急需人形机器人。变化在于，劳动力缺口扩大、存量设施需要改造，而新的服务与物流场景又要求设备更易部署、更能适应现场。

对中国公司而言，这构成了进入日本的窗口，但不是“拿产品换市场”的捷径。比起性感的人形机器人故事，日本客户更买单的是一套能够接入既有流程、由本地团队维护并算得清投资回报的自动化方案。

01机器人强国日本，为什么在此刻需要中国方案

凌晨的日本便利店里，货架前没有店员。

顾客拿走一件商品后，一只机械臂从货架后伸出来，抓起新的商品补回原位；没有客人时，它还能顺手清扫地面。过去这些工作需要几个店员轮班完成，现在，一部分被交给了机器人。

“日本的便利店当然更希望招几个真人，几班倒维持 24 小时营业，但现在已经招不到了。”长期居住在大阪的陈真对腾讯新闻《潜望》说。

这种短缺还会继续。麦肯锡预计，未来 20 年，日本可用劳动人口还将减少约150 万。2026年5月，路透社与Nikkei Research调查的220 家日本企业中，34%已经使用、计划使用或正在考虑引入AI机器人。

劳动力缺口为自动化创造了需求，但“考虑引入”并不等于已经形成采购。对机器人企业而言，关键在于能否把缺人的压力转化为可部署、可维护、并能承担责任的具体项目。

2026年5月，路透社的一项调查显示，日本运输设备制造企业采用机器人的意愿最高，达到80%；现有机器人需求中，制造用途占到71%。

一个以机器人制造闻名的国家，为什么会成为中国机器人最重要的海外市场之一？

在上一轮机器人产业周期里，日本站在世界中心。传统工业机器人“四大家族”中，发那科、安川两家来自日本；全球汽车和电子工厂里用于焊接、搬运、喷涂的大量机器人，也由日本企业提供。2020 年，日本生产的机器人有78% 出口，供应了全球约45%的工业机器人。

《机器人将拯救日本》一书，从江户时代的机关人偶一路盘点到阿童木和现代工业机器人，称“我们日本人，对于机器人有一种特殊的感情”。村上隆把机器人称作日本人的一种“未来自画像”——它是人的延伸，也是另一个自我。学者 Yuji Sone 把日本的国家形象称为“Robot Nation”。

甚至世界上第一台人形机器人，其实诞生于日本。1973年，早稻田大学研发出WABOT-1，它能够行走、抓取物体，并具备基础的视觉和语音交互能力。

但在服务机器人、物流自动化和人形机器人等新场景中，日本企业正在面对更快的外部竞争。2026 年的东京Humanoids Summit上，包括丰田、Boston Dynamics在内的数十家公司参展。美联社在报道中写道，如今“真正的明星显然是中国企业”。

2026年3月，日本政府发布的《AI 机器人战略》提出，机器人正从制造业走向物流、零售、安保等服务场景。当市场开始更看重价格、部署难度和多场景适用性时，日本企业面临的竞争环境也在变化。

02中国企业提供的，首先是适配具体场景的方案

日本是许多中国机器人公司全球化的第一站。

2017年，成立两年的极智嘉把第一个海外项目放在日本。此前，日本3PL公司acca创始人加藤大和已经看过欧美和日本多家机器人公司。那时极智嘉只有二三十人，办公室也很小，但机器人的表现说服了加藤大和。半年后，30 台P500 被运进千叶县印西的仓库；一年后，acca 又追加90台，机器人作业区扩大到8000 平方米。此后，快仓、奇勃科技等公司也陆续从日本开始出海。

2022 年，日本云雀集团旗下餐厅开始使用普渡的猫形送餐机器 BellaBot，此后进入萨莉亚、日高屋、和民等连锁体系。家庭场景里，SwitchBot则进入超过200 万户日本家庭。2025 年上半年，日本贡献了它67.7%的收入。

SwitchBot 最早的产品，是一根贴在旧开关旁的“机器手指”。创始人李志晨后来解释，当时的智能家居通常意味着重新装修和布线，对租房者和普通消费者都太复杂。给旧设备加一层自动化，反而更适合日本。

2025年以后，中国机器人在日本的落地开始进入更复杂的场景。帕西尼的人形机器人进入丰田体系服务商进和公司的实证设施；2026年5月，日立与优必选合作。6月，宇树与 GMO AIR签下日本代理协议，G1日租金10万日元起。

这些案例覆盖的产品并不相同：极智嘉等主要服务仓储与物流，普渡等进入餐饮服务，SwitchBot面向家用自动化，人形机器人则更多处在展示、租赁、实证和早期试点阶段。将它们统称为“中国机器人”有助于呈现出海热度，但判断商业化进展时，仍应按产品类别和具体场景分别讨论。

中国机器人的应用范围也随之扩大。在餐饮、酒店、商超和养老院，到专业清洁、仓储物流、电商和服装物流，再到食品工厂、汽车制造、机场地勤和汽车供应链等场景中，已经开始出现中国企业提供的设备和方案。

但需求最明确的仍然是B端。刘冰莹观察到，目前客户需求主要集中在工业制造、物流和机器制造。相比之下，最受关注的人形机器人仍更多出现在公开表演场景中。“每个领域其实都有成熟的专用机器人，人形不会是优先选择的方案。”她说。

“解决缺人”，是机器人公司较容易与客户展开对话的话题。日本航空地面服务公司社长铃木美辉曾说，应对少子老龄化和人手不足已经刻不容缓。刘冰莹也发现，相比强调机器人有多先进，“解决劳动力缺口”往往是更有效的销售理由。

具脑磐石联合创始人卢瀚宸认为，日本目前最明确的机器人需求集中在两类场景：一类是工业制造和物流，尤其是搬运、分拣等结构化任务；另一类是商用服务，包括零售门店和商超。

从现有案例看，中国企业的机会并不在于全面取代日本既有的机器人产业，而在于以更丰富的品类、对旧设备的改造能力和相对灵活的供给，进入一批新增或此前自动化程度较低的场景。它们能否形成稳定业务，则取决于随后更长的渠道、交付和售后环节。

03进入日本，先过渠道、交付和售后三关

进入日本市场后，中国机器人公司首先要争的，是商社和系统集成商。

欧日产业合作中心在一份日本市场进入指南中指出，日本的流通体系长期建立在复杂且高度相互依赖的企业关系之上，对外国企业而言，找到合适的本地经销商，往往是进入日本市场最困难的环节之一。

周瑾在一家出海日本的物流机器人公司工作。她观察到，为了进入这些渠道，企业需要投入长时间的商务拓展、技术交流和联合验证；也有不少企业直接给出 15%—20%的折扣，以争取早期合作机会。

渠道关系的核心并非一次商务接触，而是长期的信用与责任分担。商社需要确认产品是否可靠，系统集成商需要判断其能否被顺利导入现场，客户则需要有人为后续的故障、维护和改造负责。

商社和集成商像是日本B端市场里相连的门厅和走廊。商社先把企业带进客户体系，靠关系、采购账户和信用背书；SIer再负责把设备送到现场，完成方案设计、系统集成、调试和运维。

“日本的渠道相对固化。你要接触大甲方，各种商社渠道基本绕不过去。”卢瀚宸说。

这和中国市场的常见做法差别很大。卢瀚宸说，国内企业常常同时做产品、渠道和交付，上下游边界相对模糊，今天是合作伙伴，明天也可能成为竞争对手；日本市场则更强调分工边界，各方在产品、销售、集成和运维中承担不同角色。

周瑾对腾讯新闻《潜望》解释，一方面，日本客户更习惯与本国公司沟通；另一方面，大企业的采购体系本身就有门槛。机器人还是一个较新的行业，不少中国厂商在日本设立法人的时间不长，有些甚至没有日本法人。新增供应商意味着重新登记账户、审核资质、签合同和走内部审批。相比之下，通过已经合作过的商社采购，要简单得多。

但这几年，一部分日本客户也开始绕开商社。周瑾观察到，尤其是员工人数在 800 人以下的地方型制造企业，会主动通过官网、搜索广告和展会找到机器人厂商。她所在公司一台无人物流机器人售价约3000万日元，这类企业预算有限，也更在意短期投资回报。省掉渠道环节后更低的价格，对它们很有吸引力。目前，直销订单约占公司总订单的10%。

这一成直销订单说明，价格能够帮助厂商获得一部分中小客户，但并不足以绕开主流渠道。对大型客户而言，能否被纳入既有采购与集成体系，通常比单台设备的报价更重要。

其次要争的，是中国企业过去容易低估、但日本客户最看重的一环：长期售后。

“机器人需要长期技术维护，日本客户首先看的是品牌有没有本地服务能力。前面这些问题解决了，才会谈价格。”卢瀚宸谈到早前行业内一些合作不愉快的案例：中国厂商完成交付后，设备一旦出问题，却无法及时到场响应。对日本客户来说，这是很大的风险。

在日本设立子公司、搭建本地服务团队，已经成为中国机器人公司的共同选择。

2022 年，擎朗智能在日本成立全资子公司。据报道，它已经建立超过 200 个技术支持点，常规问题要求2小时内响应、24小时完成修复。2023年4月，越疆启用东京分支机构。创始人兼 CEO刘培超当时说，除了接近当地客户，更重要的是建立覆盖产品完整生命周期的技术支持。

周瑾观察到，这类本土化团队中，中国外派和本地招聘大约各占一半，本地招聘中又有不少是在日华人。一个原因是两国销售的工作方式不同：日本销售往往由公司“喂”客户资源，销售更多负责跟单；中国公司刚进入市场，销售需要自己找客户、开渠道，再一路跟到交付。

“不可能养闲人，成本太高了。”周瑾说，不少中国公司仍要求日本业务尽快产生收入，团队也会随订单快速扩张或收缩。对客户而言，这进一步强化了一个判断标准：厂商是否有足够稳定的本地团队，承担设备全生命周期的服务责任。

04一门需要耐心的生意

中国机器人公司进入日本后，最先感受到的是慢。

周瑾说，建立渠道通常要两三年，一个客户从接触到做出采购决定又要一两年。“我们公司在东京做了五六年，才开始有一点感觉。前几年就像把种子撒出去，都看不到什么起色。”

这种节奏和中国市场差别很大。卢瀚宸观察到，日本企业一次沟通结束后，下一阶段的进展常常要等到一个季度以后。汇报层级多，最终决策者也往往是六七十岁的管理者。相比之下，国内国央企的项目快则一个月、通常一个季度可以推进下来，不少民企一周内就能做出决定。

麦肯锡2026年5月的报告提到，日本企业的大部分资金仍流向成熟业务，新业务往往从小额、渐进的投资开始。企业担心一次失败影响既有品牌和客户，因此面对新机会时常常选择慢一点。

刘冰莹说，日本客户“求稳，不求快”。公司会反复确认产品发生故障甚至事故时，有没有硬件和软件保护，风险能否被限制在现场，以及后续维护由谁负责。

其次，日本市场需要大量定制化方案。

许多日本工厂和物流设施在自动化浪潮到来之前就已经建成。日本经济产业省在《2026年版制造业白皮书》中仍把设备更新列为制造业的重要议题；东京都市圈还有不少物流设施已经运行数十年。

周瑾认为，日本很多厂房和据点已经用了几十年，不可能为了上一台机器人推倒重来，机器人要去适应工厂。

日本客户在采购前会把问题拆得很细：搬什么货、什么材质、多少重量，托盘有几种，底部能承受多少压力；机器人又要多宽、多重，能不能进电梯、穿过卷帘门、对接货架和产线。工程师要反复到现场画图、改路线，一个项目前期沟通两三年并不少见。

有的客户用木托盘，有的用铁笼；有的货直接上货架，有的要接生产线、电梯或者库存系统。日本客户买的因此不只是机器人，更是一套让机器人适应旧现场的改造方案。

奇勃科技李佳诺此前说，日本企业“不是创造新需求，而是把机器人融入既有业务”。因此，日本市场所谓的定制化通常有两层：一层是产品，要适应不同设备和环境；另一层是流程，要接入客户已经运行多年的业务体系。

这依然是一个不断增长的市场。日本机器人工业会于 2026年6月公布的最新完整年度统计显示，2025年日本机器人行业订单额达到 1.0456万亿日元，同比增长25.7%；生产额9453亿日元，同比增长21%。

但市场增长并不等于新进入者能够快速盈利。“对于国内机器人公司而言，要把出海作为长期和核心战略，而非短期战术动作。”卢瀚宸说。日本不是一个可以靠同一套产品快速铺开的市场，能留下来的公司需要耐心。