“全员非升即走”外，还需要做些什么？

日前，同济大学一纸关于2026年度全校专业技术职务评聘及考核续聘工作的通知，让高校的考核制度再次成为全网焦点。通知显示，学校将不再签订长聘协议，对全校专业技术职务实行聘期考核管理——这意味着即便是已获长聘的教师，也不再拥有“终身制”的保障。

这一纸通知引发全网热议，甚至有网友称这一规定是“全员非升即走”。然而，这一争议不过是将长期以来高校“效率优先”的管理逻辑与“自由探索”的科研规律之间的矛盾再一次推至台前。

事实上，不仅仅是同济大学一家有相关规定。对长聘教职进行聘期考核，早已在多所头部高校落地实施。多位大学校长在接受记者采访时也都提到，高校的教职不仅要能上，也要能下，进入长聘体系并不等于可以“躺平”。平心而论，这一点对于大多数人而言，应该已成共识，而且大多数进入高校长聘体系的教师并不会，也不想“躺平”。真正的焦点在于：考核之外，高校能否为教师提供足够的发展空间？

回溯历史，不论是曾经引起争议的“非升即走”，还是现在的长聘教职的聘期考核，其本质都是为了激发高校教师和科研人员的活力。这也是过去几十年中高校人事制度改革的重要主线之一。

1993年，清华大学率先引入源于美国的“终身教职评定体系”（Tenure Track）的预聘制度，也就是常说的“非升即走”，当时背景就是希望通过这一制度打破当时高校普遍存在的“铁饭碗”和论资排辈现象，以激发青年教师队伍的竞争力。其后，多所高校开始推行预聘-长聘制度，其核心逻辑是——希望选聘最优秀的青年学者，支持并帮助他们追求学术卓越，不断成长，并保护他们安心学问、免受外界干扰。

但是，就中国高校而言，有多位高校管理人员提到，当年引入海外高校的这些制度之时，我们的科技正处于追赶状态，发展目标可以说是有“标准答案”的，只需要不断接近“标准答案”，而那时量化指标确实可以推进科研的高效进展。时至今日，当我们的基础研究逐步进入“领跑区”“无人区”，甚至评价指标本身也成为未知数时，原有考核很可能会适得其反。

就在不久前，王虹获菲尔兹奖也使得她任职的法国高等科学研究所（IHES）受到大众的关注。这所规模不大的研究机构，没有硬性的科研考核，没有论文发表指标，更没有固定的教学任务。而王虹是第九位菲尔兹奖获得者。研究所在筹办时就已确立其核心原则——继承自普林斯顿高等研究院的理念：“那些对人类知识与认知产生最深远影响的研究，往往源于纯粹的好奇心，而非对立竿见影之应用价值的追求。”

这一理念听上去当然非常完美，但IHES前任所长布尔吉尼翁也坦言，因为研究所规模小、位置偏僻、常任席位只有几个，能够给出的物质条件也很难与顶尖美国大学相比。因此对真正出色的数学家和物理学家保持极大耐心，允许一个人几年拿不出成果，甚至中途转向毫不相干的领域，可以说是研究所给予研究人员的一种额外优待，“如果不给他们自由，你就没有办法吸引他们”。然而，这种“浪漫”的另一面是极其残酷的筛选。IHES每年仅发出1-2个聘任名额，本质上是一场斑风险的“下注”，其运转建立在极低的容错率和极高的人才筛选门槛之上。

对一所万人规模的综合性大学而言，完全效仿IHES的模式并不现实——教学秩序如何维持？学科评估如何完成？事实上，近年来海外一些高校也开始对教师的长聘、预聘制度作出反思，认为过度保护会降低教师学术研究的热情。

但反过来看，聘期考核也不能异化为新一轮只看短期产出的“论文计数竞赛”。这恰恰考验着高校管理的智慧。管理的艺术，在于区分哪些环节需要刻度尺的精确衡量，哪些领域需要留白的包容空间。给那些已经证明过自己的学者一段“允许无产出”的沉寂期，或许正是催生未来突破性成果最昂贵、也最必要的“管理成本”。这笔成本，高校不能不愿支付，也不得不支付。