以“价值链”逻辑厘清医院学科发展路径

在临床科研深度融合与学科体系结构化日益深化的当下，借用管理学中的“价值链”分析工具，将医院临床科研与学科建设的复杂系统进行结构化拆解，凝练出六大关键任务：基础设施建设、人才培养、成本控制、资源投入、过程管理与成果转化。

刘威（主办方供图）

这六大板块并非孤立运行，而是在相互耦合、彼此支撑中，共同构成推动医院学科跃进的核心着力点。

基础设施建设是医院学科发展的“底座”支撑，核心要素包括研究型病房、智慧药房、生物样本库等。尽管这些资源由多个职能部门分别管理，但在学科建设的整体框架中，必须实现统一规划、协同建设。

值得一提的是，药物临床试验质量管理规范（GCP）平台作为高质量临床研究的关键支撑，应被纳入基础设施范畴。

当前，GCP工作人员在职称晋升与学术产出体系中普遍处于边缘位置，亟须通过制度创新确立其“科研支撑型”身份，打通其在学科体系中的职业发展路径。

科研成本控制不应停留于“压缩经费”层面，而应着眼于系统效率的提升。以复旦大学附属华山医院为例（下称华山医院），在科研试剂采购方面，目前已推行集中采购制度数月，有效降低了采购成本，并规范流程。

在科研设备管理上，华山医院则通过推动大型科研设备的统一管理和共享平台建设，打破了以往管理缺位、重复购置、低效维护的局面。由医院统一维保，具备开放意愿的专家可将设备接入共享体系，实现资源统筹与服务反哺，推动科研资产效能最大化。

学科发展离不开战略性资源投放。传统的按科室拨款模式难以支撑跨学科协同与平台型发展需求。华山医院转向以国家医学中心、国家临床医学中心等为主的四大重点领域进行集中支持。各中心围绕共同目标整合平台，促进横向协作与纵深发力，提升整体临床研究与学科发展的系统能力。

成果转化不仅是科研产出的评价终点，更是下一轮资源投放与人才激励的起点。为此，华山医院设立了“成果转化后返还资助资金”机制：医院对早期项目进行“种子”资助，在成果转化后优先回收前期投入，并将收益按比例返还研究团队。

此外，医院学科建设还面临诸多未解难题，人才培养尤为突出。

医生与科学家本质上是两种不同的职业体系。科学家侧重于发现普遍规律，容许通过反复实验和失败来积累成果；而临床医生更注重个体化精准治疗，需在短时间内做出临床决策，容错空间小。这种本质差异使得个性化科研难以与个性化医疗同步推进。

因此，医院在制定学科建设机制时，应避免一味“做加法”——动辄新增委员会、增设制度、加码考核。相反，更需要引入“加减乘除的混合运算思维”，加大对人才职业发展早期的投入、减少内卷式重复建设、乘以学科带头人的放大效应、除去制度冗余，为人才成长营造更加宽容、有效的制度土壤。

“价值链”工具强调差异化定位与协同发展。医院各科室应识别自身在价值链中的关键节点，不必在六大板块中“全面开花”，而应在某一环节上形成突出贡献，融入医院学科建设路径。