Grab如何成为中企出海东南亚的“数字新基建”？

近年来，中国企业出海步伐持续加速，从早期的产品贸易，演进为供应链、团队乃至研发中心的整体出海。在这股浪潮中，文化相近、增长潜力巨大的东南亚市场，成为众多中国企业全球化布局的“必争之地”。

海关总署数据显示，2025年中国与东盟贸易总值达7.55万亿元，同比增长8%，占中国外贸总值的16.6%。与此同时，东盟已连续6年保持中国第一大贸易伙伴地位，中国则连续17年稳居东盟第一大贸易伙伴。

然而，这片由众多岛屿和国家组成的市场并非一片坦途。其内部文化、政策、支付与消费习惯高度“碎片化”，构成了中企本地化运营的复杂挑战。从员工高频的本地生活需求，到“最后一公里”的物资配送，从分散的供应商管理，到复杂的税务合规，企业常感“水土不服”。

在此背景下，深耕东南亚市场十几年的超级应用Grab，凭借其覆盖东南亚8个国家、深入800多座城市的本地生活服务生态，正演变为中企出海进程中不可或缺的“数字新基建”平台。

近日，“子弹财经”与Grab大客户业务负责人黄碧诗展开了深度对话，试图拆解Grab如何精准把脉中企出海新需求，并通过体系化的产品与服务，陪伴中国企业从0到1，乃至从1到N，在东南亚市场行稳致远。

1、东南亚出海热背后核心挑战并不少

中国企业加码东南亚，是基于明确战略判断的理性选择，而非一时的市场热潮驱动。然而，当企业真正踏足这片土地，才发现“出海易、落地难”并非虚言。

Grab观察到一些显著趋势：近些年，中企出海已从过去的科技和制造业为主，逐步扩展至各行各业。这个过程中，企业不再只是把商品卖到东南亚，大量团队、供应链乃至管理总部落户东南亚，许多员工在当地开展销售、运营和管理工作。

黄碧诗还分享了一组内部观察数据：在中国员工出差目的地前十名中，东南亚国家占据四席——新加坡、印尼、马来西亚、越南赫然在列。这意味着，东南亚已从偶尔飞一趟的展会现场，变成了需要长期驻守的“第二办公室”。

另一大趋势是，企业从单纯的成本导向纷纷转向综合效率导向，除了关注花了多少钱外，更关注效率、合规和员工体验之间的平衡。这种转变也带来了需求的质变。

过去，企业关注的是机票、酒店等传统差旅；现在，大量支出发生在“最后一公里”：每日的通勤、加班餐、团队聚餐，甚至是急需的药品、日用品的即时配送。企业支出从几笔“大钱”，变成了无数笔难以追踪的“小钱”。

而东南亚市场的“高度碎片化”特性，将这种运营复杂性放大到了极致。国家多、政策差异大、语言不一，是表层挑战；更深层的痛点在于支付体系的割裂、本地服务供应商的分散，以及发票与税务合规的复杂迷宫。

例如，一家在印尼、泰国、越南均有业务的中国企业，其员工在三个国家需要分别使用不同的电子钱包、银行卡甚至现金，货币种类不一也导致财务部门对账时，需要处理不同的支付凭证和汇率换算，工作量呈几何级增长。

另外，企业在每个国家还需要分别对接当地的租车公司、外卖平台、快递服务商。

以雅加达为例，某中国企业需要分别与出租车、本地餐饮配送商等签订协议，且不说这会影响议价能力，单纯的管理就已负担沉重。更棘手的是，当业务扩展到越南、菲律宾时，这套供应商体系几乎要推倒重来。

与此同时，各国发票标准和税务要求各不相同，报销审计流程也相对漫长，企业往往要投入大量人力处理五花八门的本地票据。而且跨国派遣中，语言不通、环境陌生带来的安全隐患始终存在，尤其在制造业，工厂往往位于偏远地区，员工出行、物资采购、紧急就医都面临现实困难，严重影响着人员的稳定性。

许多在越南、印尼偏远城市设厂的制造业中企，员工下班后甚至难以买到一箱水，叫车出行也成为很大问题。企业最初尝试自建团队解决，但成本高昂且效率低下。

实际上，这类高频、动态、碎片化但关乎运营效率的难题，单靠企业自身组建本地团队或对接零散供应商，既难以高效解决，也难以规模复制。这种看似不起眼的“后勤琐事”，恰恰成了影响生产效率的隐性瓶颈。

因此，随着中企出海从“产品输出”走向“本地深耕”，一个能够整合碎片化资源的平台级解决方案，正在从“加分项”变成“必选项”。

2、一个平台，覆盖从“人”到“物”全链路

面对东南亚市场的高度碎片化，Grab给出的答案是：用一个平台，把碎片化的场景串联起来。

Grab的自我进化路径清晰地说明了这一点。从出行平台起家，到如今覆盖外卖、配送、金融的超级本地生活应用，Grab企业版实质上正在成为企业本地化运营的“基础设施”。

其核心价值在于为企业提供一个统一入口，整合出行、餐饮、配送、采购等高频场景，将零散的本地支出纳入统一管理。

这一能力的构建，依托于三大支柱：

第一是本地覆盖能力。Grab在东南亚8个国家、800多个城市拥有成熟的司机、商户和配送网络。稳定的运力和覆盖密度，是企业级服务可靠性的基石。

第二是企业级管理能力。通过Grab企业版账户，企业可以实现统一支付、统一结算、统一账单、透明合规报表，真正把“碎片化支出”转化为“可管理的企业支出”。

第三是员工体验与安全保障。App内置翻译、位置共享、紧急求助按钮等设计，大幅降低了员工在海外使用本地服务的门槛。

当一个中国企业在东南亚某国深耕时，不需要自己组建车队、不需要和当地零散的供应商签合同、不需要研究复杂的税务开票规则，只需开通Grab企业版账号，就能让团队拥有与本地成熟跨国企业同等水平的商务出行和员工福利保障，这在以前是难以想象的。

但Grab的想象力远不止于此。

黄碧诗在专访中提到一个关键细节，随着中企出海深入到更多领域，“人”的需求背后是“物”的流转需求，Grab的服务也因此从“人的服务”延伸到了“物的服务”。

例如，针对在越南、印尼设厂的中国新能源企业员工采购生活物资难的问题，Grab企业版通过GrabMart和GrabExpress，帮助企业建立了“企业线上内购平台”。员工可以在App内使用企业福利额度购买日用品，由Grab骑手直接配送至工厂宿舍。

这一方案看似简单，却实实在在地解决了偏远工厂的员工留任难题。可以想象，当员工能用手机下单、半小时收到物资，驻外生活的体感便截然不同。

而这也并非孤例。Grab企业版的本地配送能力同样服务于企业运营中的文件传递、样品寄送、小批量物资即时递送等场景，解决了中小企业本地物流“最后一公里”的痛点。从员工加班时的外卖订餐，到客户来访时的用车接待，再到办公物资的即时采购，Grab通过一个平台实现了从“人”到“物”的本地化运营闭环。

如今，Grab企业版与中国企业的合作已从互联网科技领域扩展至制造业、零售业、新能源等诸多行业。黄碧诗将Grab的角色概括为“本地运营基础设施、跨市场连接器、企业效率提升工具”。

把复杂的问题平台化、体系化、便捷化，这或许就是Grab作为中企开拓东南亚市场“桥头堡”的真正价值所在。

3、在长期主义的航道上共建出海新生态

如今，中企出海东南亚的浪潮远未触及天花板。相反，它正进入一个更深、更广的阶段。

根据商务部、外汇局统计，今年1—2月，中国全行业对外直接投资2001.5亿元，同比增长7.4%（以美元计为286.8亿美元，增长29%），企业逐渐转向产能落地、本地化运营、生态嵌入的全链条模式。其中，锂电产业链在东南亚多点布局，汽车企业海外工厂纷纷投产。

（图 / 摄图网，基于VRF协议）

同时，市场渗透仍在持续加速。据媒体援引泰国汽车协会数据，截至2025年上半年，中国品牌在泰国电动汽车市场的份额已经超80%，整体乘用车市场占比首次超15%。传统制造业同样在加速扎根，中国家电、轮胎、压铸等相关企业纷纷在泰国、印尼、柬埔寨多地布局生产基地。

更重要的是，东南亚的角色正在被重新定义。它不再仅仅是一个销售市场或生产基地，更是中企走向全球的“跳板”。在这里积累的多文化管理经验、碎片化市场运营能力、合规应对策略，完全可以被复制到拉美、中东、非洲等同样复杂的区域。

面对这一趋势，据黄碧诗透露，Grab也在持续进化自身能力。

在“硬标准”上，Grab坚持统一，无论是曼谷还是马尼拉，Grab企业版的API接口标准、账单格式、服务水平是统一的，这确保了跨国企业总部可以标准化管理。

在“软服务”上，Grab实施深度本地化，其组建了专门服务中国企业的大客户团队，成员不仅懂中英文，更懂中国企业的决策习惯和时效要求，当企业遇政策变动时，本地运营团队能第一时间提供针对性方案。

这种“总部统一标准+属地化中文服务”的结合，既保证了效率，又克服了跨国沟通的障碍。

据了解，未来，Grab还将在三个方向上重点发力：

产品层面，开发更精细化的企业管理工具与智能数据分析报表，赋能企业决策；

生态合作层面，通过开放API，与更多企业内部系统（如OA、ERP、财务系统）及本地服务商打通；

服务层面，加强本地与中国团队联动，深耕中企出海。

同时，基于Grab的经验和洞察，黄碧诗对中国企业出海东南亚给出了三个关键词——长期主义、尊重合规、善用生态。

“中国企业不需要在东南亚重新发明轮子”，她强调：“与其自己花费巨额成本去摸索当地的路况、支付习惯和派送逻辑，不如借力Grab这样的本地平台，将精力聚焦在产品研发和供应链优化上，这才是中国企业在东南亚实现‘降维打击’的最优路径。”

在数字经济全球化深入发展的今天，中企出海已进入长期主义的新阶段。像Grab企业版这样深度融合于本地市场的平台，通过将自身能力“基础设施化”，正在持续降低中企国际化的运营门槛。

在可见的未来，这种深度捆绑与合作，将助力更多中企穿越市场迷雾，在东南亚乃至更广阔的世界舞台上，实现从“成功出海”到“卓越本地化”的跨越。