“Kelly总（宗馥莉）对内改革了组织体系，劝退或调整了多位此前身居要职的老人；对外，大幅度改革经销商体系，削减了一些合作多年却未达标（宗馥莉过去一年经销商新标准）或连续经营不善的经销商。”10月10日晚，一位知情人士向虎嗅透露。

当晚，有消息称宗馥莉辞去了娃哈哈董事长等职位。

虎嗅第一时间向娃哈哈核实，确认消息属实。虎嗅了解到，宗馥莉辞去了包括董事长、公司法人在内的关键职务，这一辞职动作发生于9月，截至10月10日，该动作已经通过了娃哈哈董事会。

自宗馥莉于2024年8月29日正式出任娃哈哈董事长、公司法人、总经理——自此算起，宗馥莉名义上正式掌舵娃哈哈的时间为1年14天。而此前虎嗅获悉，自2023年开始其父宗庆后已经让宗馥莉“实际上参与公司重大决策”，当时宗馥莉以副总经理身份开启了一系列改革。

也就是说，经过一年多“副王”和一年多“实王”两段岁月，不到三年，宗馥莉走完了得到、又交出娃哈哈最高权柄的权力全周期。

“她试图在这段时间，深度改革娃哈哈，她触动了一些人的利益。”一位此前与虎嗅深度交流的娃哈哈经销商和一位熟悉娃哈哈的人士共同表示。在今年早些时候，该熟悉娃哈哈人士透露，宗馥莉在内部推进了包括高管轮岗、精简部门在内的一系列改革；对外，关停了一些效率不高的工厂并终止了部分合作多年的经销商权益。

而另有声音在早些时候向虎嗅表示，宗馥莉在过去一年，重用了一些“宏胜系”人才。

宏胜系，是宗馥莉的核心班底。早在2003年，宗馥莉就开始独立执掌宏胜，这被视为宗庆后培养她的“东宫”。宏胜系的心脏，是位于杭州萧山区的桥南基地厂区。在宗馥莉出任娃哈哈董事长后，她的日常办公地并没有选择曾经宗庆后办公所在的公司总部楼，而是桥南基地。

不过内部改革和调整，只是宗馥莉走下王座这场大戏的表层导火索；众所周知，更深层与复杂的冲突，来自于持续不绝的家族内斗疑云、以及复杂的娃哈哈股权关系。

在今年二季度到三季度，宗庆后与杜建英所生的三名子女（宗继昌、宗婕莉、宗继盛）和宗馥莉，就21亿美元离岸信托的归属爆发矛盾。而对宗馥莉不利好的是，2025年8月中国香港高等法院“裁定冻结该资产，禁止宗馥莉转移或抵押，并要求其披露资金流向。”在此判罚后，宗馥莉方继续进行抗辩，但在9月26日，香港高院进一步驳回其上诉，维持冻结令。

坏消息不止一个。据悉，“非婚生集团”成员此前还要求分割娃哈哈集团 29.4% 的股权。宗馥莉对此通过遗嘱公证继承了该部分股权并完成工商变更，但这一纠纷的审理尚未彻底终结。也就是说，在2025年大部分时间里，“非婚生集团”给宗馥莉施压明显。

娃哈哈复杂的股权关系，让陷入家族内斗的宗馥莉的“权力根基”并不稳固。

长期以来娃哈哈的最大股东是持股46%的杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司（国资）。在这个大股东之后，是持股29.4%的宗庆后，和持股24.6%的杭州娃哈哈集团有限公司基层工会联合委员会（职工持股会）。表面上看，后二者总和超过了50%，但实际情况是，第三大股东方并非100%掌控于宗馥莉，由于部分离职员工对 2018 年的一份回购协议提出了诉讼，导致该部分股权的工商变更尚未彻底完成。

可以说，宗馥莉的“下课”和业绩的关系并不大。虎嗅了解到2024年，娃哈哈全国饮料销售净收入同比增长 53%，这是娃哈哈创立以来的最高增速。2025年一季度整体销售净收入增速保持在30%以上。截至宗馥莉“下课”，娃哈哈在含乳饮料和速食粥两个传统优势赛道，依然保持市场份额第一。

从这个角度看，宗馥莉是在“胜仗前线”，被迫下课。

未竟的改革

2024年5月开始，宗馥莉重新推动了包括绩效、升职体系、组织架构在内的整个娃哈哈运转模式。

她改革的核心逻辑可以总结为三个关键词：标准化、流程化、数字化。宗庆后时代，娃哈哈运转的根基是宗庆后的个人威望、一批对宗庆后马首是瞻的老将老兵、以及一套基于人情世故存续的制度。比如在宗庆后时代，是没有严格意义上的“财务预算和审批”体系的。公司内的业务线需要用钱时，一般是给宗庆后打个报告或者汇报一下，然后得到同意后去财务领钱。宗庆后的严谨、勤奋和眼光，确保了这个模式可行——每天傍晚，他都要亲自过目纸质账本并且和业务对数据。

宗馥莉并没有宗庆后的威望。虎嗅了解到，在宗馥莉上台后，确实有宗庆后的老部下对宗馥莉的指示“阳奉阴违”。这也是为何，宗馥莉大量启用自己核心班底宏胜系的人才以及娃哈哈内部的85后、90后骨干。换个角度说，宗庆后留下的一整套体系，宗馥莉其实是玩不转的，她需要换一套适合自己的人、制度、流程，才能确保娃哈哈这台机器正常运转。

在标准化方面，宗馥莉连续推出了包括经销商标准、绩效标准在内的多个新制度；而在流程化上，娃哈哈确立了新的财务审批流程、新的项目立项制度，以及改变了纸质报表这个传统模式；在数字化上，宗馥莉在一年时间内把娃哈哈的所有业务搬到了手机APP的数字化系统之中，其中最大的改革是把全国数百个工厂的生产彻底数字化并和公司中台打通。（更详细的宗馥莉改革故事，请参看虎嗅此前报道《叛逆者，宗馥莉》）

不难看出，宗馥莉想做和去做的事情很多，这些改革或许方向并没有错，但在短短一年多的时间里同时推动如此多项改革，足以让一台运转几十年的“老机器”出现阵痛噪音。

宗馥莉推进改革的另一个特质是“内外同时动刀”。在内部一系列制度、组织、生产方式改革的同时，宗馥莉对供应商、经销商进行了大幅度改革。

这里面的一个风险是：娃哈哈的改革之刃砍向了它几十年的“基本盘”。宗庆后于过去多年在饮料圈赖以存在的根基正是其忠诚度极高的经销商体系以及娃哈哈的“现款现货”制度。这套生态的本质是，宗庆后打造出了一个基于“信任和情义的等价交换生态”。在这个模式下，宗庆后允许了很多低效但忠诚、能力有限但实在的经销商存在。

从长期看，娃哈哈确实需要经历一场经销商的升级和洗牌，但是否需要在一年时间内迅速完成这件事？以及这件事是否应该放在内部改革阵痛彻底被消化之后？这都是非常值得慎重思考的难题。

过去一年多时间里，来自经销商的不和谐声音、来自内部离职者的不和谐声音，围绕着娃哈哈，不绝于耳，这些声音逐渐交织，形成一股对宗馥莉不利的势能；而它正好被各怀心事、自认利益受损的股东、家族血亲们加以利用、甚至放大。

宗馥莉没能为她想要的改革争取到足够多的理解、支持、同情者。

客观来看，宗馥莉所推动的每一个改革，对娃哈哈而言都是必须的，但她确实太急了。改革者宗馥莉的失败，或许能给其他接棒者带来一些启发：

1.谨慎对基本盘贸然动刀；

2.谨慎在短期内人为加入太多变量；

3.嫡系班底是改革成功的必要非充分条件，但嫡系之外的利益相关者还能决定改革生死，他们的利益是否得到妥善解决也是改革成功的必要条件。

那她为什么急呢？

急需证明自己是合格继承人

娃哈哈实际上有两个长期隐患。

第一个隐患，是对娃哈哈而言的：激烈的竞争，以及娃哈哈优势并不明显的状态。

在大对手上，农夫山泉、统一等在过去十数年长期对娃哈哈形成强力竞争；而在关键品类和细分赛道上，怡宝、元气森林等等新旧玩家攻势如潮。

从娃哈哈自身看，除了AD钙奶等经典大单品，过去三年娃哈哈实际上并未推出任何国民级爆品。宗馥莉上台后，大力尝试了多种类型的新品，但并未扭转竞争态势。

第二个隐患，是对“宗家”而言。娃哈哈这个商标归属于集团公司，在使用这个商标的时候需要全体股东一致同意，而娃哈哈的大股东是国资。

做一个不恰当的比喻，宗家更像是娃哈哈的“节度使”，而并非这里的“主人”。在这样的局面下，娃哈哈的“节度使世袭”，并非定式，而是尝试。也就是说，大股东并不一定要选宗家的人来掌舵娃哈哈。

在这两个因素作用下，宗馥莉一方面迫切希望娃哈哈通过改革提效、提速，去在市场竞争中占据更好地位；另一方面，宗馥莉也希望尽快证明自己，坐稳江山。

而家族内部的阴云，让宗馥莉的急迫翻倍。虎嗅了解到，在2024年和2025年，宗家相关人士曾多次公开或在圈子内质疑宗馥莉的能力。另有消息人士此前告诉虎嗅，有家族人士联合不满经销商和离职中高层通过舆论造势，给宗馥莉施压。虎嗅获悉，在这个局面下，宗馥莉希望通过娃哈哈的成绩，向外界证明自己。

客观讲，宗庆后并没有给自己这个唯一婚生女儿，“把荆棘棍子上的刺弄干净”。他留下的娃哈哈，需要极强的平衡术才能玩转：要平衡与国资的关系、要平衡经销商群体和公司的利益、要平衡家族内同辈的各种诉求。

宗庆后实际上意识到了解题难度过高，于是他在过去数年陆续设计了两个“后门”。

其一是娃哈哈内部的杭州娃哈哈集团有限公司基层工会联合委员会。这个持股24.6%的组织，原本可以协助宗家拥有绝对话语权。但2018年，宗庆后主导的大规模股权回购引发了离职员工的诉讼，导致这个后门的效力大打折扣。

其二是宏胜系。娃哈哈的大量生产实体、原料实体都暗藏于宏胜系生态内，这确保了宗家可以通过宏胜系拿捏住娃哈哈的“实”。长期以来，都有“宏胜系利润远高于娃哈哈利润”、“宏胜系分流娃哈哈利润”的说法。但这个有心机的后门，实际上最终成为这场利益博弈的一个bug——娃哈哈其他股东对于宏胜系的高利润长期不满。

结语：宗馥莉去哪里？

虎嗅了解到，在宗馥莉下课前，宏胜系已经启动了新品牌“娃小宗”的相关招商。

截至目前，宏胜系的核心宏胜饮料依然由宗馥莉的心腹掌控。虎嗅研究发现，宏胜饮料集团由恒枫贸易有限公司（BVI）100% 控股，而公司法人为祝丽丹。祝丽丹被视为宗馥莉的绝对心腹之一。

宏胜系的工厂、物流、原料公司几乎涵盖了娃哈哈产品的所有关键环节。如果说“娃哈哈”这三个字是娃哈哈公司的皮肉，那么宏胜系更像是娃哈哈公司的一部分筋骨。当宗馥莉失去皮肉后，一部分筋骨依然牢牢在其手中。（虎嗅注：“一部分”是因为，宏胜系并非代工娃哈哈所有产能）

不过有消息人士告诉虎嗅，目前宏胜系的走向并不明朗。但该人士认为，宗馥莉有可能凭借宏胜系的实力，单独运作新的品牌。不过娃哈哈庞大的经销商体系、国民级的品牌知名度，均非两三年建成的，就算有宏胜这个底牌以及宗家几十年的影响力，想立刻复制出另一个娃哈哈，恐非易事。

怀念宗馥莉的人已经出现了。

有娃哈哈内部员工告诉虎嗅，宗馥莉从不在周末和晚上十点后给一线员工发工作信息，她有极强的边界感，会给员工留下自己的空间和时间。在工作日六七点，宗馥莉如果看到有加班的员工，一般会走过去建议对方早点回家休息。她还在出任董事长后给娃哈哈所有女员工，增加了育儿假；拒绝过度使用休息日安排公司团建……

所以，她并不是一个差劲儿的老板。

只是她在一个复杂的家族关系网里、接手了一家不同利益盘根错节的复杂公司、又身处一个要推动革新的复杂局面。

她没能掌控住娃哈哈的复杂性。