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曾被视作“不可能盈利”的前置仓，如今的价值正在被巨头们重新审视。

过去两个月，盒马一口气关掉了北京金源、丽泽、经开三家开了八年的老店；杭州盒马鲜生首店运河上街店也贴出了闭店通知。

但关店的同时，盒马前置仓正在全国加速落地。近日，阿里电商事业群CEO蒋凡在财报会上表示，接下来将加速整合盒马、天猫超市等相关板块，尤其是加速发展前置仓。

据Tech星球报道，盒马已在北京部分关闭门店的3公里范围重新开设前置仓。此外，盒马还在全国多个城市招募前置仓地推渠道服务商。

关大店、开小仓，这不只是盒马一家的动作。

美团小象超市前置仓数量已超2000个，其还将在今年新增800个前置仓；京东七鲜通过“1店+N仓”模式快速拓展店仓网络；就连大润发也连续在四城新开设前置仓。

这个曾经把每日优鲜拖进泥潭、让叮咚买菜苦撑多年的前置仓模式，竟然再一次成了香饽饽。或许，不是前置仓变了，而是大厂算账的方式变了。

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大厂重新算账

在这一轮拓展前置仓的布局中，盒马的动作最为典型。

2024年3月，盒马原CFO严筱磊接替创始人侯毅出任盒马CEO，开始了一轮架构调整。

盒马放弃了多年的多元业态探索，开始专注于盒马鲜生和超盒算NB两大业态。此后，盒马启动瘦身计划，陆续关闭盒马X会员店、盒马奥莱等大店业态。



但同一时间，盒马并没有放缓步伐，而是把重心放在超盒算NB的扩张上。截至6月中旬，盒马超盒算NB在全国总计546个门店。

严筱磊的账本很简单，她关闭的不是生意差的店，而是“算不过账”的店。

过去多年，盒马在新零售的试验田里一路狂奔，虽然跑出了盒马鲜生这样的成功范本，但经过多年的激进扩张和业态试错，盈利却迟迟未至。

于是，盒马CFO出身的严筱磊，带来了更典型的财务式经营思路：营收优先，效率至上。

即时零售时代，竞争的起点已被大幅提前，优质商品的库存要赶在消费者下单之前就位。各大零售厂商必须更聚焦于各自的运营效率，以更轻的组织、更快的响应，提前定制符合消费者需求的产品，并以更快的履约效率送达，才能占得先机。

在这场效率竞赛里，那些迟迟算不过账的门店和业态，关闭只是时间问题。一轮调整之后，效果也明显。根据阿里2026财年年报，盒马已连续第二年实现经调整EBITA盈利。在CEO严筱磊的汇报线从吴泽明调整至蒋凡之后，盒马也有了新的变化。

据光子星球报道，一位接近阿里人士表示，严筱磊的汇报线变更为蒋凡之后，意味着盒马得与淘闪深度协同，集团的要求是必须转攻前置仓。

据悉，盒马正在采用“店改仓”模式，将关停的线下门店直接改造为前置仓，或在附近开出更多前置仓。截至目前，其全国前置仓数量已超过500个。

可以看出，盒马想要的不只是更密集的门店店仓资产，还要一个能与阿里电商融合的战略协同网络，而前置仓则是打通远近场、补足即时履约能力的关键一环。

同一时间，美团、京东等平台的动作也在加快。

今年2月，美团收购叮咚买菜，获得约1000个前置仓，补齐了华东区域密度短板。另外，美团也计划在今年新增800个前置仓。

京东则通过京东七鲜的“1店+N仓”模式，打通“线上体验+到家履约”的链路；近期，京东宣布京东秒送前置仓已覆盖北京、上海、成都等城市，涵盖不止日百品类。



不仅如此，就连传统商超也在加速向即时零售靠拢。

大润发一口气在天津、上海等四座城市布局前置仓，构建“小时达+次日达”服务；永辉超市在重庆、福州等城市开出40余家“永辉线上超市”形态的前置仓。

大家不约而同地做同一件事，说明前置仓确实不一样了。

这背后的逻辑，是即时零售已成为零售行业绕不开的必争之地。在消费者眼中，无论是传统零售模式还是新零售模式，都必须在商品质量之上，同时满足“速达”这个概念。

当“即时满足”已经从一种消费偏好变成嵌入日常生活的选择时，不能“变快”的零售终端，难免被时代越抛越远。



2

前置仓“不亏了”？

从供给端来看，前置仓模式重新升温，其实更像是零售行业对消费行为变迁的一次集体回应。

当“快”从加分项变成基本项，前置仓也就不再是可有可无的补充，而是决定履约效率和用户体验的基础设施。谁能把商品放在离消费者更近的地方，谁就离下一轮增长更近。

但问题是，这个曾被行业大佬判了“死刑”的前置仓模式，该如何在今天继续走下去。

2019年，时任盒马CEO的侯毅曾公开表示，“前置仓是面向投资人的伪命题，不可能盈利。”

这不是偏见，而是当时的事实。首创前置仓模式的每日优鲜，倒在了2022年；叮咚买菜和朴朴超市，则分别到2023年和2024年才首次实现年度盈利。

侯毅认为，前置仓模式有三个难以解决的痛点：客单价低、损耗率高以及毛利率难保证。

在他看来，如果不是资本进来后通过补贴争夺市场，大部分平台根本经不起烧钱，这种模式也很难存活下来。

几家生鲜电商平台，要么倒闭，要么长跑6-8年才能盈利，已经验证了侯毅的判断。可是几年之后，为什么前置仓模式又能卷土重来？

从模式本身来看，前置仓的运营逻辑并没有变化，依然是充当消费者3公里范围内的配送站，由骑手在30分钟左右完成最后一公里的履约。

真正变的，是整个零售行业的运营效率。

第一个变化是产品结构。

过去，前置仓主要以生鲜、乳品、零食、日化等配送为主，这些品类虽然复购率高，但普遍毛利率低，且生鲜蔬果的损耗率很难降下来。

华创证券曾在研报中指出，生鲜业务毛利率普遍在20%以下；相较之下，美妆、服装等行业的毛利率则达到60%-80%。平台大量配送生鲜果蔬，很难给自己留下足够的利润空间。

于是，各大平台都开始想办法调整产品结构，比如提高自营商品和自有品牌的占比，通过缩短供应链环节提高毛利率；增加美妆、3C等产品，对冲生鲜的高损耗与低毛利。

其中，即时零售的发展是一个很好的契机。比如盒马与淘宝闪购深度协同后，得以引入更丰富的商品资源，进一步拓展业务边界与增长空间。



第二个变化是客单价。

当生鲜电商平台的品类从生鲜扩展到日百，客单价和毛利空间同时打开，平台的利润空间也有了更大的挪腾余地。

以叮咚买菜为例，其早期的客单价在50元左右，此后一路提升，如今已稳定在70元以上；朴朴在福州核心市场的客单价，甚至达到80元。



第三个变化，也是最关键的，便是履约效率的提高。

一方面，各平台都在积极拓展门店和仓库网络，仓网越密，配送效率自然越高。此外，平台还通过闪电仓模式增加商品SKU数量，尤其是长尾商品。

美团以“加盟+托管”模式吸引夫妻店，以及屈臣氏、卜蜂莲花等连锁品牌加入，其闪电仓数量已超5万家；淘宝便利店则以加盟模式在全国铺开“闪购仓”，已突破700家。



另一方面，平台的数字化基础设施为履约提供了更多支持，比如美团自研的牵牛花系统，可以让闪电仓商家更清晰地了解用户需求，更有针对性地准备商品、制定营销策略。

随着各大平台运营效率的提升，前置仓的痛点正逐步得到解决，这门一度被看衰的生意，也开始被市场重新审视。

3

扩张之后的下半场

不过，跑通模型只是第一步，前置仓模式想要走得更远，关键依然是订单。

只有平台订单足够多，才能保持周转和履约效率，并有底气向上游供应链要定价权，从而在商品流通的中间环节挤出更多利润，这也是大厂不断拓仓的根本原因。

但问题是，即时零售早已不是一个平台的生意。

据易观分析发布的《2025年第四季度中国即时零售市场报告》，2025年第四季度，淘宝闪购和美团在即时零售市场的成交份额非常接近，分别为45.2%和45%，京东则为8.4%。

值得一提的是，尽管阿里收购朴朴一事仍未尘埃落定，但朴朴超市已试点入驻淘宝闪购。这意味着，美团和阿里已经分别将叮咚和朴朴两大生鲜电商平台纳入各自的阵营。



也就是说，仅一年的时间，即时零售和生鲜电商的市场榜局已被改写：随着即时零售和生鲜电商之间的业务边界越来越模糊，行业竞争早已升级为巨头生态之间的全面对垒。

巨头更多，竞争更激烈，当下的市场竞争，早已不再是单纯比拼前置仓数量和仓网密度，而是更依赖于供应链效率、经营管理能力，以及生态业务的协同。

比如在供应链效率上，叮咚买菜上线了“十二时辰鲜”系列，时令生鲜果蔬实现24小时内从源头到平台；朴朴则发挥地域优势，通过深度绑定核心产区提供更新鲜的海货。



门店运营和服务能力也是关键。原本以线下业务为主的门店，在仓店一体的模式下，要同时兼顾前场体验和后场效率，考验的是门店实打实的运营功力。

在社交平台上，不少用户吐槽自从盒马接入淘宝闪购，并增加大量前置仓后，配送效率明显变慢。在这场生态竞争中，大厂履约成本的账，也开始逐渐浮出水面。



这也解释了为什么美团、阿里都着急收购生鲜电商平台。大厂虽然有着可观的流量，但仓配体系比较弱，想要在短时间内缩小辨模和履约差距，收购便是最直接的方式。

只是，有些能力可以通过“钞能力”获得，那些深入到组织架构、业务协同等方面的能力，则只能由平台自己来解决。

即时零售奉行“越快越好”，但无论是仓网建设，还是供应链深耕，都是需要时间积累的“慢生意”。即便是大厂，也很难像外卖大战那样，通过补贴取得速胜。

所以，前置仓这场仗，拼的不是谁能跑得快。

美团收购、阿里扩仓、京东加码……它们赌的是自己的生态能扎得更深，让供应链、商品、履约、服务等每个环节咬合得更紧密，从而把经营效率一层层做上去。

这场仗，才刚刚开始，想拿下胜利，只能一点一点下苦功。